เมื่อการทำ ESG ไม่ใช่เพื่อภาพลักษณ์และกระแสอันฉาบฉวยอีกต่อไป ต้องก้าวข้ามคำว่าภาระต้นทุน แต่คือ “เสาหลัก” ทำให้ธุรกิจปิโตรเคมีระดับโลกอยู่รอด CFO ของ PTTGC เปิดใจผ่านวิธีการฝังESGใน 3 กลยุทธ์ เพื่อชิงเงินทุนขับเปลี่ยนผ่านธุรกิจสร้างโอกาสใหม่ตอบโจทย์โลกอนาคต พร้อมกับเบื้องหลังการ CFO องค์กรขนาดใหญ่ต้องตัดสินใจเลือก “สมดุล ระหว่าง การเพิ่มต้นทุนวันนี้ กับความอยู่รอดในวันหน้า เพราะ ESG ไม่ใช่ทางเลือก แต่คือ “ใบอนุญาต” ในการทำธุรกิจครองใจคนรุ่นใหม่
วันนี้กลยุทธ์ความยั่งยืน (Sustainability) และ ESG (สมดุลธุรกิจ สิ่งแวดล้อม สังคมและธรรมาภิบาล) ไม่ใช่ทางเลือก แต่คือแรงบีบจากตลาดโลกที่ทุกธุรกิจต้องปรับตัว ภายใต้กติกาการค้าโลกใหม่ มาตรฐานนักลงทุน หรือความคาดหวังของผู้บริโภคยุคใหม่ ออกมาเรียกร้องให้องค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ต้องแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมอย่างจริงจัง เพื่อตอบโจทย์เงื่อนไข การยอมรับจากผู้มีส่วนได้เสีย(Stakeholders) สิ่งสำคัญที่เหนือกว่ากำไร และความแข็งแกร่งทางการเงิน
นี่คือโจทย์ใหญ่ที่ผู้นำองค์กรต้องตัดสินใจท่ามกลางความผันผวน ระหว่างการลงทุนเพื่ออนาคต กับแรงกดดันด้านต้นทุนในปัจจุบัน
ในงานสัมมนา “CAPITAL WITH PURPOSE 2026 UNLOCK ESG VALUE Through GREEN FINACE หัวข้อเสวนา “What Leaders Must Decide in the Next Move” ได้เชิญผู้นำเปิดมุมมองโจทย์สำคัญขององค์กร เมื่อ ESG กลายเป็นกลยุทธ์ที่ต้องตัดสินใจท่ามกลางความผันผวน และผู้ที่ยังไม่เข้าใจยังมองว่าเป็นภาระต้นทุนที่เพิ่มขึ้น
คุณทิติพงษ์ จุลพรศิริดี รองกรรมการผู้จัดการใหญ่สายงานการเงินและบัญชี (CFO) บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) หรือ PTTGC เปิดมุมมองถึงแผนการพัฒาด้านความยั่งยืนด้วยการจุดสมดุล ธุรกิจ สิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล (ESG) ว่าเมื่อกำหนดเป็นธุรกิจ จะไม่มองแค่เพียงกระแสฉาบฉวย หรือกิมมิก แต่เป็นกลยุทธ์ที่สำคัญตั้งแต่ปี 2011 เพราะเป็น “เสาหลัก” ที่ทำให้ธุรกิจปิโตรเคมีแข่งขันและเติบโตได้ในระดับโลก เพราะแนวโน้มธุรกิจใหญ่ในอนาคต (Mega Trend) ยุคหน้าต้องเป็นผู้ดูแลโลก รับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม และสังคม
“สำหรับ GC เรื่อง ESG จึงไม่ใช่กิมมิก และไม่ใช่กิจกรรมทำเพิ่มเติม แต่กำหนดเป็นกลยุทธ์หลัก เพราะธุรกิจ GC ไม่ได้อยู่แค่ในไทย ปิโตรเคมีเป็นธุรกิจระดับโลก (Global) ต้องแข่งขันกับผู้เล่นระดับโลก”
ปิโตรเคมีไทยสู้ศึกโกลบอล จากพื้นฐานความยั่งยืน
คำว่า กลยุทธ์ธุรกิจสำหรับ PTTGC ในกลุ่มอุตสาหกรรมปิโตรเคมี ที่มีลูกค้าและคู่แข่งทั่วโลก ต้องขับเคลื่อนความยั่งยืนและการพัฒนาอย่างยั่งยืนด้านสมดุลESG จึงเตรียมพร้อมเปลี่ยนผ่านจากปิโตรเคมี กระจายพอร์ตธุรกิจให้หลากหลาย (Diversify) รองรับโอกาสในโลกอนาคตที่จะเป็นเทคโนโลยีชีวภาพ (Bio Technology), เศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) และวัสดุรีไซเคิล (Recycle)
พร้อมกันนั้น ให้ความสำคัญกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและผู้เกี่ยวข้อง (Stakeholders) ที่จะทำให้ธุรกิจมีความเชื่อมั่นได้ แม้ขาดพนักงานดูแลผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย บริษัทก็ไม่อาจดำเนินธุรกิจและอยู่ร่วมกับสังคมได้ในระยะยาว
“ทั้งบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ (Listed Company) และไม่จดทะเบียน ต่างมีจุดหมายด้านธุรกิจ โดยทั่วไปมองแค่ด้านสิ่งแวดล้อม (E) แต่สิ่งสำคัญเพิ่มเข้ามาคือด้านธรรมาภิบาล (G) เป็นใบเปิดตลาด หากไม่มีก็ไม่สามารถสร้างตัวตนและความเชื่อมั่นได้ ส่วนด้านสังคม (S) นั้นคือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) คือลูกค้า คู่ค้า และผู้ถือหุ้น ขยายถึงสังคม ชุมชน และผู้คนรอบพื้นที่ทั้งหมด”
นั่นเท่ากับว่า ESG และความยั่งยืนของ GC ถูกหลอมรวมทุกแนวคิดเข้าสู่กลยุทธ์เพื่อตอบโจทย์กลยุทธ์ธุรกิจ 3 ด้าน คือ เพิ่มขีดความสามารถการแข่งขัน พัฒนาผลิตภัณฑ์ยั่งยืน และขยายพอร์ตให้หลากหลาย (Diversify)
“ความหมายของความยั่งยืน (Sustainability) ถูกฝังเข้าไปอยู่ในกลยุทธ์ (Embedded) ช่วยเพิ่มความสามารถการแข่งขัน การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และการปรับพอร์ตธุรกิจในอนาคต”
กลยุทธ์แรก เพิ่มขีดความสามารถแข่งขัน
กลยุทธ์การพัฒนาอย่างยั่งยืน และESG จะต้องทำให้ธุรกิจสามารถแข่งขันต่อไปได้ ทั้งให้ความสำคัญกับการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้พลังงาน ลดต้นทุน จึงทำให้เกิดผลลัพธ์ที่คุ้มค่าทั้งต่อการลงทุนและเพื่อสิ่งแวดล้อม
“ESG ไม่ได้เป็นค่าใช้จ่ายเพียงด้านเดียว การลงทุนเพื่อช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกได้ จนถึงลดต้นทุน ออกแบบให้มีผลตอบแทนทางการเงินควบคู่กับผลลัพธ์ด้านสิ่งแวดล้อมได้”
กลยุทธ์ที่สอง การวิจัยและพัฒนา (R&D) ค้นหานวัตกรรมสร้างผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ดีขึ้น
การลงทุนด้านR&D เพื่อขยายสินค้าใหม่ที่มีคุณค่าตอบโจทย์ผู้บริโภค ยกตัวอย่าง การเข้าไปลงทุนในบริษัทลูกด้านสารเคลือบผิว (บริษัท Allnex) บริษัทในกลุ่ม GC ที่ทำธุรกิจสารเคลือบผิว (Coating Resins) ใช้ในผลิตภัณฑ์หลากหลายประเภท ตั้งแต่เฟอร์นิเจอร์ เครื่องบิน กระเป๋า ไปจนถึงสินค้าแบรนด์หรู หากมีวัสดุที่ทนทานดีขึ้น โดยใช้วัตถุดิบน้อยลง ก็ถือว่าช่วยลดต้นทุน
“บริษัทสารเคลือบผิว (Allnex) ซึ่ง PTTGC ถือหุ้น 100% ทำธุรกิจวัสดุสำหรับสารเคลือบผิว เป็นสารประกอบเคลือบของสิ่งที่อยู่รอบตัวที่ทำให้คงทนสวยงาม ไม่ว่าจะเป็นโต๊ะ ไม้ เครื่องบิน หรือกระเป๋าแบรนด์เนม ต่างก็ต้องใช้วัสดุเคลือบผิว (Coating Material) นี่คือบทบาทของนวัตกรรม (Innovation) ในกลยุทธ์ ESG”
กลยุทธ์ที่สาม เพิ่มความหลากหลาย (Diversify) ขยายพอร์ตไปสู่เทคโนโลยีชีวภาพ เศรษฐกิจหมุนเวียน และพลาสติกรีไซเคิล
จะต้องพัฒนาธุรกิจเพื่อกระจายพอร์ตธุรกิจให้หลากหลาย (Diversify)รองรับการเปลี่ยนผ่านสู่ความต้องการอนาคต ที่ต้องการผลิตภัณฑ์และวัตถุดิบที่มาจากธรรมชาติ เทคโนโลยีชีวภาพ (Biotechnology) ผลิตภัณฑ์หมุนเวียน (Circular) และธุรกิจรีไซเคิล (Recycles) นำขยะพลาสติกกลับมาผลิตเป็นพลาสติกคุณภาพสูงระดับอาหาร (Food Grade)
“การกระจายพอร์ตธุรกิจ ในกลุ่มปิโตรเคมี ค้นหาวัตถุดิบที่มาจากธรรมชาติ ไม่ว่าจะเป็นน้ำตาลจากอ้อย ข้าวโพด หรือน้ำมันจากพืช มาต่อยอดและเพิ่มมูลค่าได้ เพื่อขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์ไปสู่Bio, Circular Products) สร้างทางเลือกใหม่ให้ธุรกิจ ไม่พึ่งพาปิโตรเคมีรูปแบบเดิม ตอบโจทย์ตลาดที่ให้ความสำคัญกับการลดคาร์บอนมากขึ้น”
ธรรมาภิบาลและชุมชน คือใบอนุญาตในการทำธุรกิจ (License to Operate)
ESG สำหรับโรงงานอุตสาหกรรม ไม่ใช่เรื่องที่สามารถเลือกทำหรือไม่ทำได้ เพราะ ESG ถือเป็นเงื่อนไขพื้นฐานในการทำธุรกิจของผู้ประกอบการที่ดี หากชุมชนไม่เชื่อมั่นว่าบริษัทเป็นผู้ประกอบการที่ดี บริษัทอาจไม่สามารถดำเนินงานในพื้นที่นั้นได้ ต่อให้มีประสิทธิภาพและสร้างกำไรได้ดีก็ตาม ESG จึงเป็นใบอนุญาตในการทำธุรกิจ (License)
“เวลาทำESG ไม่ต้องคิดก่อนว่าเป็นต้นทุน (Cost) หรือไม่ เพราะถ้าเราไม่ทำ ธุรกิจอาจอยู่ไม่ได้เลย การได้รับการยอมรับจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เท่ากับธุรกิจมีธรรมาภิบาล ถ้าพื้นฐานไม่มี ต่อให้ลงทุนในเทคโนโลยีสีเขียวมากเท่าไร ธุรกิจก็อาจไม่สามารถดำเนินต่อได้”
สิ่งแวดล้อม ทิศทางธุรกิจทั่วโลกต้องเตรียมตัว
กติกาและความคาดหวังด้านสิ่งแวดล้อมจะมาถึงทุกธุรกิจไม่ช้าก็เร็ว แม้ระยะเวลาการบังคับใช้อาจต่างกันไปตามอุตสาหกรรม แต่บริษัทไม่ควรรอจนกฎบังคับใช้แล้วค่อยเริ่มทำ ESG เพราะจะช้าเกินกว่าความต้องการตลาด ในการปรับกระบวนการผลิตและพัฒนาเทคโนโลยีต้องใช้เวลา
“แม้ต่างอุตสาหกรรมจะมีการเตรียมพร้อมด้านสิ่งแวดล้อมต่างกัน แต่สุดท้ายก็ต้องทำตามแนวโน้มโลก จึงไม่ต้องรอให้เกิดปัญหาหรือกฎระเบียบมากดดันให้ทำ เพราะต้องใช้เวลาปรับตัว เตรียมเงินและเทคโนโลยี ไม่สามารถดีดนิ้วแล้วปรับตัวได้ทันที จึงต้องวางทิศทางให้สอดคล้องกับแผนที่วางไว้ (Roadmap) และความพร้อมของธุรกิจ”
ESG สร้างโอกาสพลาสติกชีวภาพ (Bioplastic)
เมื่อนำ ESG เข้าไปอยู่ในกลยุทธ์ จึงนำไปสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์พลาสติกชีวภาพ (Bioplastic) ที่จะเป็นโอกาสตลาดในอนาคต
“หากสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตลาดยอมรับได้ ก็สามารถสร้างธุรกิจใหม่ขึ้นมา แม้เริ่มต้นมีต้นทุนสูง แต่ช่วยให้เข้าถึงพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป ผู้บริโภคบางกลุ่มมีความยินดีจ่ายเพิ่ม (Willingness to Pay) สำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติด้านความยั่งยืน”
“สิ่งสำคัญคือเราต้องหาตลาดให้เจอ ผลิตภัณฑ์เหล่านี้อาจไม่ได้แข่งขันในตลาดขนาดใหญ่ (Mass) ตั้งแต่วันแรก แต่อาจเริ่มจากตลาดเฉพาะกลุ่ม (Niche Market) ซึ่งเป็นกลุ่มที่ยอมจ่ายเพื่อคุณค่าที่เพิ่มขึ้น และกลายเป็นโอกาสให้บริษัทสร้างมูลค่าเพิ่มได้”
เชื่อมรากฐานเกษตรสู่ห่วงโซ่อุปทานอุตสาหกรรมชีวภาพ
แนวคิดการพัฒนาเทคโนโลยีชีวภาพที่ต่อยอดจากวัตถุดิบธรรมชาติ (Bio-based) เป้าหมายไม่ได้เพียงสร้างยอดขาย แต่เป็นแนวทางยกระดับตลาดให้มีช่องทางวัตถุดิบทางการเกษตร เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในห่วงโซ่การผลิต
“PTTGC สามารถผลิตเม็ดพลาสติกที่ต่อยอดจากวัตถุดิบชีวภาพ (Bio-based) ได้ ก็ช่วยสร้างช่องทางการขายวัตถุดิบให้เกษตรกร น้ำตาล ไขมัน หรือน้ำมันประเภทต่าง ๆ เป็นวัสดุที่มีประโยชน์มาก ก่อนเกิดอุตสาหกรรมปิโตรเคมี วัตถุดิบบางส่วนอาจถูกเผาหรือไม่ได้ถูกนำไปสร้างมูลค่า แต่เมื่อมีอุตสาหกรรมปิโตรเคมี”
การขยายธุรกิจหลากหลายเป็นการเพิ่มระบบนิเวศธุรกิจใหม่ ที่ไม่เพียงเติบโตแค่ GC แต่ช่วยต่อยอดให้ธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมจำนวนมาก (SME) ดังเช่นธุรกิจปิโตรเคมีช่วยเชื่อมผู้ผลิตโฟม ชิ้นส่วนรถยนต์ หรือถุงมือทางการแพทย์ เมื่อกระจายพอร์ต (Diversify) เม็ดพลาสติกไปสู่กลุ่มที่ต่อยอดจากวัตถุดิบชีวภาพ (Bio-based) จึงเชื่อมสู่ภาคเกษตรกรและผู้ประกอบการในห่วงโซ่ทั้งทางตรงและทางอ้อมก็เข้ามามีส่วนร่วมในการผลิต PTTGC ร่วมกันสร้างระบบเศรษฐกิจใหม่”
ระบบรีไซเคิลจากชุมชน
การผลิตพลาสติกรีไซเคิลระดับอาหาร (Food Grade) ไม่ได้เกิดจากการสร้างโรงงานเพียงอย่างเดียว บริษัทต้องพัฒนาระบบจัดเก็บ ให้ความรู้ชุมชน และสร้างกลไกรับซื้อ เพื่อป้องกันขยะไหลลงแม่น้ำและทะเล
“ไม่ได้แค่รอซื้อขยะพลาสติกมาผลิต แต่ต้องลงไปส่งเสริมชุมชนให้คัดแยกขยะได้ ขยะที่เคยถูกทิ้งจะกลับมามีมูลค่า ส่งเสริมชุมชนเข้าใจระบบจัดการขยะ มีคนเข้าไปรับซื้อกลับมา ทั้งลดขยะ ลดผลกระทบสิ่งแวดล้อม และสร้างรายได้ให้ชุมชน”
เช่นเดียวกับน้ำมันทอดใช้แล้ว ช่วยออกแบบระบบจัดเก็บให้ชาวบ้านรวบรวม แทนเททิ้งจนเกิดมลพิษ เพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ที่ต่อยอดจากวัตถุดิบชีวภาพ (Bio-based)
การให้ที่ยั่งยืน ก้าวข้ามงานเพื่อสังคม (CSR) ลงทุนสร้างอาชีพสู่ชุมชน
PTTGC เปลี่ยนแนวคิดการทำงานกับชุมชนจากการบริจาคหรือแจกของ ไปสู่การถ่ายทอดความรู้และสร้างอาชีพ เช่น สนับสนุนวิสาหกิจชุมชนผลิตสบู่และแชมพู ร่วมมือกับหน่วยงานวิชาการพัฒนาคุณภาพสินค้า พร้อมกับร่วมมือกับมหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวงพัฒนาหลักสูตรสร้างอาชีพออกสู่ตลาดได้
“สมัยก่อนเรื่องชุมชนอาจมองแบบงานเพื่อสังคม (CSR) คือเอาเงินหรือของไปแจก แต่ปัจจุบันคิดว่าต้องทำให้ชุมชนอยู่ได้ด้วยตัวเอง จึงต้องการแก้ไขปัญหาคนว่างงานรอบพื้นที่อุตสาหกรรม จึงช่วยพัฒนาให้ผลิตสินค้าอย่างสบู่หรือแชมพูได้”
พันธบัตรสีเขียว (Green Bond) ทางอ้อมช่วยลดต้นทุนการเงิน
ผู้บริหาร GC อธิบายว่าแนวคิดในการออกตราสารหนี้สีเขียว (Green Bond) หรือการได้รับสินเชื่อสีเขียว (Green Loan) เพื่อมาลงทุนธุรกิจใหม่ อาจจะไม่ทำให้เข้าถึงอัตราดอกเบี้ยต่ำลงทันที แต่ช่วยเพิ่มแรงดึงดูดนักลงทุนกลุ่มใหม่เข้ามา ที่จะช่วยลดต้นทุนทางการเงินโดยอ้อม
“เมื่อเราเคยระดมทุนได้ 3% พอปรับเป็นพันธบัตรสีเขียว (Green Bond) แล้วตลาดจะลดให้เหลือ 2.5% ไม่ใช่โดยอัตโนมัติโดยตรง แต่เกิดขึ้นทางอ้อม จากขายพันธบัตรให้นักลงทุนได้ 50 ราย เมื่อเป็นพันธบัตรสีเขียว (Green Bond) ฐานนักลงทุนขยายเป็น 60 ราย และพบกลุ่มที่มีนโยบาย ESG เข้ามาเพิ่ม เมื่อนักลงทุนมากขึ้น การแข่งขันในการลงทุนก็มากขึ้น ทำให้ดอกเบี้ยลดลงทางอ้อม”
จุดแข็งที่ทำเหนือเกณฑ์มาตรฐาน
บริษัทพิจารณาว่า ESG ที่ทำอยู่สามารถเปลี่ยนเป็นจุดแข็งทางการแข่งขันได้อย่างไร ไม่ควรหยุดเพียงทำตามมาตรฐาน ตัวอย่างของ GC คือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ต่อยอดจากวัตถุดิบชีวภาพ (Bio-based) และเชื้อเพลิงอากาศยานแบบยั่งยืน (Sustainable Aviation Fuel หรือ SAF) ที่ต่อยอดจากเชื้อเพลิงไปสู่ผลิตภัณฑ์เคมีชีวภาพอื่นได้
“แต่ละบริษัทมีระดับความพร้อม (Maturity Level) ด้าน ESG ไม่เท่ากัน แต่สิ่งที่อยากชวนมองคือ เมื่อทำ ESG แล้ว จะใช้สิ่งนั้นเป็นจุดแข็งได้อย่างไร สำหรับ GC คือเชื้อเพลิงอากาศยานแบบยั่งยืน (SAF) เชื้อเพลิงอากาศยานที่ผลิตจากวัตถุดิบชีวภาพหรือของเหลือใช้ เช่น น้ำมันทอดใช้แล้ว ซึ่งระบบและวัตถุดิบที่พัฒนาขึ้นยังต่อยอดสู่ผลิตภัณฑ์เคมีและพลาสติกชีวภาพอื่นได้อีก นี่คือตัวอย่างการใช้ ESG สร้างโอกาสทางธุรกิจใหม่”
คะแนน ESG (ESG Score) ปลุกความเชื่อมั่นในการระดมทุน
การยกระดับมาตรฐานจนได้รับการจัดอันดับดัชนีความยั่งยืนดาวโจนส์ (Dow Jones Sustainability Indices หรือ DJSI) เป็นการรับรองการถูกประเมินด้าน ESG จากนักลงทุน ที่จะดึงดูดความสนใจจากนักลงทุน โดยเฉพาะกองทุนต่างประเทศ ต้องผ่านเกณฑ์ ESG หลายด้าน ด้านธรรมาภิบาลมีการดูแลผู้มีส่วนได้เสีย (Governance ดูแล Stakeholder) ที่เหมาะสมหรือไม่ และมีเป้าหมายด้านสิ่งแวดล้อม (Environment) ที่ชัดเจนหรือไม่
“เป็นบริษัทจดทะเบียน (Listed Company) การมีคะแนน ESG (ESG Score) ที่ดี สำคัญมาก เมื่ออ่านรายงาน หากคะแนน ESG ไม่ผ่านเกณฑ์ นักลงทุนก็จะระมัดระวังในการเข้ามาลงทุน”
ทั้งนี้ นักลงทุนบางรายมีเงื่อนไขชัดเจนว่า ถ้าบริษัทลงทุนในธุรกิจหรือกิจกรรมที่ปล่อยคาร์บอนในระดับที่เกินมาตรฐานจะไม่ยอมรับเข้าไปลงทุน ESG จึงไม่เกี่ยวข้องแค่เพียงภาพลักษณ์ แต่มีผลต่อการตัดสินใจนักลงทุนและช่วยให้เข้าถึงเงินทุน
เมื่อ CFO ต้องจัดพอร์ตเงินทุนดันธุรกิจใหม่ให้เติบโต
เมื่อต้องเผชิญกับแรงกดดันจากการตัดสินใจในธุรกิจใหม่ โดยเฉพาะธุรกิจที่ต่อยอดจากวัตถุดิบชีวภาพ (Bio-based) ไม่สามารถเปิดโรงงานแล้วสร้างยอดขายเต็มกำลังได้ตั้งแต่วันแรก ประธานเจ้าหน้าที่บริหารการเงิน (CFO) จึงต้องมีความเข้าใจเส้นทางการเติบโต และจัดสรรเงินทุนให้เหมาะสมระหว่างธุรกิจแต่ละช่วง
“เรามีทั้งการลงทุนผ่านกองทุนร่วมลงทุน (Venture Capital) และการขยายกิจการ (Scale Up) สู่ธุรกิจที่ต่อยอดจากวัตถุดิบชีวภาพ (Bio-based) แต่มันมีเส้นทางการเติบโต (Pathway) ที่ต้องใช้เวลา ความท้าทายของ CFO คือการปรับพอร์ตธุรกิจให้เหมาะสมที่สุด (Optimize Business Portfolio) และการจัดสรรเงินทุน (Capital Allocation) ให้พอร์ตมีทั้งธุรกิจเริ่มต้น กำลังเติบโต และกลุ่มธุรกิจที่อยู่ตัวแล้ว ต้องรู้ว่าจังหวะเวลาที่เหมาะสม (Timing) ในการเหยียบคันเร่ง ชะลอ หรือต้องขายทิ้งกิจการ (Divestment)”
ESG คือเสาหลักที่ไม่ควรตัดงบแม้ในยามวิกฤต
เมื่อผลประกอบการเผชิญแรงกดดัน ESG อาจเป็นรายการแรกที่ถูกพิจารณาตัด แต่ผู้บริหาร GC มองว่าควรประเมินให้รอบคอบว่าจะสูญเสียรายได้หรือความสามารถแข่งขันมากเพียงใด
“บางโครงการเชื่อมกับยอดขายหรือลูกค้าที่ต้องการสินค้าคาร์บอนต่ำ ถ้าตัดออกทั้งหมด สิ่งที่สูญเสียอาจมากกว่าเงินที่ประหยัดได้ ESG เป็นวิธีคิด ไม่ได้เป็นต้นทุน สำคัญคือเราจะสร้างสมดุล (Balance) เป้าหมายระยะยาวกับข้อจำกัดระยะสั้นอย่างไร”
บริษัทต้องคำนวณต้นทุนของการไม่ลงมือทำควบคู่กับสิ่งที่ต้องสูญเสียในตลาด เช่น การสูญเสียส่วนแบ่งตลาด เข้าไม่ถึงเงินทุน หรือปฏิบัติตามกติกาใหม่ไม่ทัน
“ถ้าไม่เดินหน้า ESG บริษัทอาจอยู่ได้ในระยะสั้น แต่นักลงทุนมองทิศทางในอนาคต (Future Direction) ว่ามีแผนการเปลี่ยนผ่าน (Transition Plan) หรือไม่ คีย์สำคัญคือคำนวณต้นทุนของการลงมือทำ (Cost of Action) เทียบกับต้นทุนของการไม่ลงมือทำ (Cost of Inaction) เพราะถ้าไม่ลงทุนวันนี้ อาจต้องลงทุนมากกว่าเดิมในอนาคต หรือสูญเสียตลาดและนักลงทุน”
ลงมือทำทันที แม้เริ่มต้นด้วยความไม่พร้อม
ผู้บริหาร GC แนะว่าบริษัทที่ยังไม่เริ่ม ESG ควรลงมือทันที ไม่ต้องรอจนมีองค์ความรู้หรือระบบที่สมบูรณ์ เพราะปัจจุบันมีเครื่องมือและปัญญาประดิษฐ์ (AI) ช่วยให้เรียนรู้ได้เร็วกว่าเดิม
“อนาคตกำลังมา ต้องมีการลงมือทำ (Action) ตั้งแต่วันนี้ ไม่สามารถรอจนทุกอย่างชัดเจนแล้วค่อยเริ่ม วันนี้เราเรียนรู้จากองค์กรที่เดินมาก่อนได้เร็วขึ้น สิ่งสำคัญคืออย่ารอจนกติกาบังคับแล้วจึงค่อยลงมือ”
