เมื่อน้ำเข้าบ้านรัฐประกาศหยุดราชการหนีน้ำ 2 วัน ถอดบทเรียน ESG พร้อมใช้แผน BCP ธุรกิจต่อเนื่อง รับมือมหาอุทกภัย ของ AOT, PTTGC, BTS, CPAXT, SCGC, BAM, CPN, พร้อมย้อนรอย น้ำท่วมใหญ่ปี 2554 กับแผน Hana, SCG และ CP ALL เจาะช่องว่างแผน ESG พนักงานกับ 5 กลุ่มคนเปราะบาง ในยุคที่ภัยพิบัติรุนแรงและถี่ขึ้น ผู้ถือหุ้นและพนักงานควรถามมักย้อนกลับมาถามรายงาน ESG กับทางปฏิบัติหน้างานจริง
ฝนตกหนักต่อเนื่องเกิน 6 วัน (23-28 กันยายน) ทั้งในกรุงเทพฯ และปริมณฑล ถนนกลายเป็นคลอง รถติดหล่ม คนต้องทิ้งรถไว้ตามฟุตบาทและสะพานเพื่อหนีน้ำ ในเช้าแบบนี้ คนทำงานส่วนใหญ่ไม่ได้นึกถึงคะแนน ESG ของบริษัท แต่นึกถึงเรื่องใกล้ตัวกว่านั้น คือวันนี้ต้องเข้าออฟฟิศไหม ถ้าไปไม่ได้จะโดนหักวันลาหรือเปล่า และถ้าบ้านน้ำเข้า ใครจะช่วยแบ่งเบาภาระ
บทเรียนรับมือน้ำท่วมจากบมจ.ไทย แผน BCP
น้ำท่วมเป็นความเสี่ยงที่ธุรกิจไทยหนีไม่พ้นในแทบทุกปี บริษัทจดทะเบียนขนาดใหญ่หลายแห่งจึงลงทุนกับแผนบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Business Continuity Plan: BCP) อย่างจริงจัง แต่ละแห่งมีจุดเด่นต่างกันตามลักษณะธุรกิจ โดยบมจ.ที่มีแผนชัดเจนที่ควรถอดบทเรียน ประกอบด้วย
AOT สนามบินที่ต้องเดินหน้าต่อ
ท่าอากาศยานไทย (AOT) บริหารโครงสร้างพื้นฐานที่หยุดให้บริการไม่ได้ จึงวางระบบ BCP ตั้งแต่การวิเคราะห์ผลกระทบทางธุรกิจ (BIA) การประเมินความเสี่ยง ไปจนถึงการฝึกซ้อมแผนประจำปีร่วมกับหน่วยงานภายนอกที่เกี่ยวข้อง ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่สนามบินสุวรรณภูมิมีแผน BCP เฉพาะ กำหนดเวลาเป้าหมายในการฟื้นคืนระบบ (RTO) แยกรายระบบ มีทีม ICT BCP ที่แบ่งบทบาทหน้าที่ชัดเจน และมีแผนปฏิบัติการแยกตามสถานการณ์ ทั้งเหตุที่อาคาร AIMS, Concourse D และ Concourse A รวมถึงกรณีระบบเครือข่ายหรือคอมพิวเตอร์หลักขัดข้อง พร้อมเตรียมบุคลากร คู่มือปฏิบัติงาน พื้นที่สำรอง และผู้ให้บริการภายนอกไว้รองรับการฟื้นฟูธุรกิจ
ในสถานการณ์น้ำท่วมช่วงกันยายน 2026 AOT เริ่มจากการขุดลอกคูคลองรอบพื้นที่สนามบินและตรวจเช็กระบบเครื่องสูบน้ำทั้งหมดล่วงหน้าก่อนฤดูฝน เมื่อเกิดเหตุก็เฝ้าระดับน้ำในบ่อหน่วงน้ำตลอด 24 ชั่วโมง และเพิ่มจำนวนเครื่องสูบน้ำจาก 2 เครื่องเป็น 3, 4 และสูงสุด 6 เครื่องตามความรุนแรง โดยมีระบบเตือนภัยล่วงหน้าและแผนฉุกเฉินรองรับ ผลคือท่าอากาศยานสุวรรณภูมิและดอนเมืองยังเปิดให้บริการตามปกติ ไม่มีเที่ยวบินถูกยกเลิก
PTTGC แบ่งระดับเหตุฉุกเฉินชัดเจน
บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล (PTTGC) อยู่ในธุรกิจปิโตรเคมีที่มีความเสี่ยงสูง จึงบูรณาการระบบบริหารความต่อเนื่องเข้ากับมาตรฐานสากลหลายชุด ทั้ง ISO 45001 ด้านอาชีวอนามัยและความปลอดภัย ISO 22301 ด้านระบบบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ และระบบ GC Management System ของบริษัทเอง
จุดเด่นของ PTTGC คือการแบ่งระดับภาวะฉุกเฉินเป็นขั้นชัดเจน Level 1 เป็นเหตุไม่รุนแรงที่ทีมตอบสนองฉุกเฉินควบคุมได้เอง Level 2 อาจส่งผลกระทบต่อชุมชนโดยรอบและต้องใช้ทรัพยากรเพิ่ม ส่วน Level 3 เป็นเหตุรุนแรงระดับจังหวัดหรือประเทศ
นอกจากนี้ยังมีประเภท Business Interruption สำหรับเหตุที่กระทบชื่อเสียง กฎระเบียบ และความต่อเนื่องของบริษัทอย่างมีนัยสำคัญ บริษัทตั้งศูนย์บัญชาการบริหารภาวะวิกฤตและความต่อเนื่องทางธุรกิจมาตั้งแต่ปี 2560 มีศูนย์ที่เอนเนอร์ยี่คอมเพล็กซ์ ที่กรุงเทพฯ และสำนักงานระยอง รวมถึงศูนย์บัญชาการออนไลน์สำหรับติดตามเหตุการณ์
ในด้านน้ำท่วม PTTGC สำรวจและบำรุงรักษาระบบท่อระบายน้ำก่อนฤดูฝน เฝ้าระวังพื้นที่แบบเรียลไทม์ระหว่างฝนตกหนัก เตรียมกระสอบทรายและเครื่องสูบน้ำเคลื่อนที่ไว้รับมือน้ำท่วมฉับพลัน และกำลังศึกษาความเป็นไปได้ของกำแพงกันน้ำถาวรโดยใช้ข้อมูลน้ำท่วมย้อนหลังเป็นฐานการออกแบบ
บริษัทยังทำงานร่วมกับกลุ่ม PTT ผ่าน “Water War Room” ในระยอง และร่วมมือกับชุมชนท้องถิ่นในการจัดการน้ำ
การฝึกซ้อมและการสื่อสารก็เป็นอีกจุดแข็ง บริษัทจัดซ้อมแผน BCP ระดับองค์กรทุกปี ปี 2567 ซ้อม 2 สถานการณ์ คือเรือขวางร่องน้ำมาบตาพุดและภัยคุกคามทางไซเบอร์ต่อระบบปฏิบัติการโรงงาน
ส่วนปี 2025 ซ้อมรับมือน้ำท่วมและพายุฝนที่ทำให้ระบบไฟฟ้าและไอน้ำหยุดผลิต พนักงานเรียนรู้ผ่านหลักสูตร BCM แบบ E-learning แพลตฟอร์ม BCM all-in-one และจดหมายข่าว การแจ้งเหตุใช้ทั้งอินทราเน็ต SMS Microsoft Teams และระบบจัดการข้อมูลเหตุฉุกเฉิน (IMS) โดยมีคณะกรรมการ Business Continuity Steering Committee กำหนดเกณฑ์ความรุนแรงของเหตุการณ์ และแต่ละหน่วยงานมี Call Tree ในหน่วยงาน
BTS Group แผนอุทกภัยตามขั้นตอน
BTS Group Holdings เป็นตัวอย่างของแผนที่เขียนละเอียดจนองค์กรอื่นนำไปเป็นต้นแบบได้ แผน BCP ของบริษัทมีวัตถุประสงค์เพื่อเป็นแนวทางบริหารความต่อเนื่อง เตรียมพร้อมรับวิกฤต บรรเทาความเสียหายให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้ และสร้างความเชื่อมั่นให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ครอบคลุมอุทกภัย อัคคีภัย การชุมนุมประท้วง โรคระบาด แผ่นดินไหว และภัยไซเบอร์ โดยวิเคราะห์ผลกระทบจาก 4 ด้าน คือ อาคารสถานที่ปฏิบัติงานหลัก ระบบ IT และข้อมูล บุคลากรหลัก และคู่ค้าหรือผู้ให้บริการ
BTS วัดระดับผลกระทบจากระยะเวลาที่งานหยุดชะงัก ตั้งแต่ระดับต่ำที่ไม่เกินหนึ่งวัน ปานกลางที่หนึ่งถึงสามวัน สูงที่สามถึง 5 วัน ไปจนถึงสูงมากเมื่อเกิน 5 วัน จากนั้นกำหนดเป้าหมายการฟื้นคืนสภาพรายกระบวนการ งานระบบ IT บัญชี และบริหารทรัพยากรบุคคลต้องกลับมาภายใน 1 วัน ขณะที่งานการเงินก็ตั้งเป้า 1 วัน ส่วนงานธุรการและงานกฎหมายให้เวลา 1 สัปดาห์
กลยุทธ์ความต่อเนื่องครอบคลุม 5 ทรัพยากร บริษัทเตรียมสำนักงานสำรองในอีกทำเลหนึ่งและรองรับการทำงานจากบ้านผ่าน VPN จัดทำบัญชีวัสดุอุปกรณ์สำรองขั้นต่ำและทำสัญญากับผู้จำหน่ายหลายราย มีศูนย์ข้อมูลสำรอง (DR Site) พร้อมใช้งาน กำหนดบุคลากรสำรองในทุกหน่วยงานพร้อมแผนฝึกอบรมทดแทน และทำสัญญา SLA กับคู่ค้าควบคู่กับการจัดหาคู่ค้าสำรอง
ขั้นตอนรับมืออุทกภัยของ BTS มี 7 ขั้นตอน เริ่มจากประเมินสถานการณ์และระดับน้ำ ประเมินระดับผลกระทบเชิงคุณภาพ และประเมินทรัพยากรที่ได้รับผลกระทบทั้งอาคาร บุคลากร ลูกค้า และคู่ค้า จากนั้นพิจารณาประกาศภาวะวิกฤตหรือสถานการณ์ฉุกเฉิน แล้วจึงลงมือรับมือ ซึ่งรวมถึงการเฝ้าระวังระดับน้ำ เคลื่อนย้ายทรัพย์สินที่เสี่ยงต่อการแช่น้ำนาน เตรียมอุปกรณ์กันน้ำรั่วเข้าพื้นที่
สรุปชื่อบุคลากรในพื้นที่เสี่ยง เตรียมสถานที่และยานพาหนะสำหรับเคลื่อนย้าย จัดกล่องยา น้ำดื่ม และอาหารแห้งสำรอง และสื่อสารกับผู้มีส่วนได้เสียโดยเร็ว เมื่อสถานการณ์ยุติจึงประกาศกลับสู่สภาวะปกติ และทีม BCP เข้าฟื้นฟูพร้อมทำรายงานสรุปความเสียหายเสนอหัวหน้าคณะบริหารความต่อเนื่อง
ทีมงานประกอบด้วยฝ่ายบริหารความต่อเนื่อง กลุ่มงานลงพื้นที่ Digital Solutions ธุรการ ทรัพยากรมนุษย์ และสื่อสารองค์กร ทุกบทบาทมีรายชื่อบุคลากรหลักและสำรองพร้อมเบอร์โทร และมี Call Tree ที่ไล่ตั้งแต่หัวหน้าคณะ ผู้ประสานงาน หัวหน้าทีมของแต่ละฝ่าย ลงไปจนถึงพนักงานในสังกัด
CP Axtra กระจายความเสี่ยงให้สินค้ายังถึงมือลูกค้า
สำหรับธุรกิจค้าปลีก ปัญหาไม่ได้อยู่แค่ร้านถูกน้ำท่วม แต่รวมถึงการที่สินค้าส่งไปไม่ถึงร้านด้วย CP Axtra จึงพัฒนาแผน BCP น้ำท่วมครอบคลุมทุกสินทรัพย์ เริ่มจากอบรมผู้จัดการร้านให้ตรวจสอบระดับน้ำฝน ระดมทีมความต่อเนื่องเมื่อเกิดสถานการณ์ ประสานงานกับหน่วยงานท้องถิ่นและบุคลากรฉุกเฉิน และเตรียมวิธีขนส่งทางเลือกเพื่อช่วยลูกค้า ซัพพลายเออร์ และชุมชนใกล้เคียง
มาตรการเชิงโครงสร้างที่น่าสนใจคือการสร้างคลังสินค้าและศูนย์กระจายสินค้าในหลายภูมิภาคเพื่อไม่ให้ความเสี่ยงกระจุกอยู่ที่เดียว ประสานซัพพลายเออร์ให้ส่งสินค้าตรงถึงร้านเพื่อลดปัญหาสินค้าขาด และเปิดช่องทางสั่งซื้อออนไลน์ให้ลูกค้าซื้อของได้โดยไม่ต้องไปร้านในช่วงน้ำท่วม
SCGC ห้องวิกฤตทั้งจริง-เสมือน
เอสซีจี เคมิคอลส์ (SCGC) วางระบบบริหารความเสี่ยงและ BCM ให้สอดคล้องกับมาตรฐานสากล มีสิ่งอำนวยความสะดวกสำหรับการบริหารวิกฤต เช่น Crisis Room ทั้งแบบกายภาพและแบบเสมือน ใช้ระบบ CCTV, Microsoft Teams และ Social Listening Tools ติดตามสถานการณ์ ขณะที่บริษัทย่อยในเครือ SCG จัดทำแผนป้องกันและบรรเทาความเสี่ยงของตนเอง พร้อมแผน BCP รับมือการหยุดชะงักทางธุรกิจ
BAM วางงบประมาณ-กรมธรรม์รองรับแผน
บริษัทบริหารสินทรัพย์ กรุงเทพพาณิชย์ (BAM) แสดงให้เห็นว่า BCP ที่ดีต้องมีงบประมาณรองรับ บริษัทจัดสรรงบประจำปีหมวด BCP จำนวน 20 ล้านบาท มีแผนฉุกเฉินเป็นลายลักษณ์อักษรพร้อมแนวทางปฏิบัติชัดเจน ครอบคลุมทั้งแผน BCP แผนกู้คืนระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT DRP) แผน Cyber Resilience และแผนตอบสนองเหตุฉุกเฉินด้านความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์
ในเรื่องน้ำท่วมโดยเฉพาะ BAM ทำประกันภัยน้ำท่วมสำหรับสำนักงานใหญ่และสาขา ประเมินความเสี่ยงน้ำท่วมเป็นประจำ และนำปัจจัยความเสี่ยงนี้มาประกอบการตัดสินใจบริหารสินทรัพย์ไม่ก่อให้เกิดรายได้ (NPA)
Central Pattana: ลงทุนโครงสร้างถาวรและซ้อมแผนครบทุกจุด
เซ็นทรัลพัฒนาประเมินว่าศูนย์การค้าของบริษัทอยู่ในพื้นที่เสี่ยงน้ำท่วม จึงมีทั้งแผนฉุกเฉินและแผน BCP ที่ได้รับการฝึกซ้อมครบ 100% กรณีศึกษาที่ชัดเจนคือเซ็นทรัล หาดใหญ่ ซึ่งติดตั้งระบบป้องกันน้ำท่วมถาวรตามมาตรฐาน มีระบบระบายน้ำอย่างเป็นระบบ และมีระบบป้องกันน้ำเข้าอาคารรอบพื้นที่โครงการ เพื่อรับประกันความปลอดภัยของโครงสร้างและทรัพย์สินของผู้เช่า
ถอดบทเรียนจากมหาอุทกภัย 2554 BCP ที่ดูแค่รั้วโรงงานไม่พอ
ปี 2554 คือจุดที่ภาคธุรกิจเห็นชัดว่า “โรงงานท่วม” ไม่ได้แปลว่าเครื่องจักรเสียหายอย่างเดียว แต่คือคนหลายหมื่นที่ไม่มีบ้านและไม่มีงานพร้อมกัน น้ำท่วมครั้งนั้นกระทบประชาชน 12.8 ล้านคน ธนาคารโลกประเมินความเสียหาย 1.44 ล้านล้านบาท มี 7 นิคมอุตสาหกรรมและ 904 โรงงานถูกน้ำท่วม กว่าครึ่งเป็นบริษัทญี่ปุ่น หลายแห่งหยุดเดินเครื่อง 1-2 เดือน แม้โรงงานที่ไม่ท่วมก็ยังต้องลดกำลังผลิตเพราะซัพพลายเออร์ส่งชิ้นส่วนไม่ได้ นั่นทำให้หลายบริษัทหันมาพูดถึงแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ (BCP)
กรณี 1: Hana Microelectronics บทเรียนจากการโดนจริง
น้ำทะลักเข้านิคมไฮเทค อยุธยา และท่วมโรงงานของ Hana ภายใน 10 ชั่วโมงหลังคันกั้นน้ำแตก โรงงานนี้สร้างรายได้ราวหนึ่งในสามของบริษัทในช่วง 9 เดือนแรกของปีนั้น บริษัทต้องย้ายการผลิตบางส่วนไปโรงงานลำพูน หลังเหตุการณ์ Hana ลงทุนสร้างกำแพงและประตูกั้นน้ำแบบถอดได้ และหลังเป็นลูกค้าของ FM ในปี 2557 ก็ลงทุนลดความเสี่ยงหลายล้านดอลลาร์ทั้งในไทย จีน และกัมพูชา เหตุผลคือ Hana รับจ้างผลิตให้แบรนด์อื่น การหยุดชะงักของ Hana จึงกระทบลูกค้าโดยตรง
บทเรียนคือ กระจายฐานผลิตไม่ให้รายได้ผูกกับที่เดียว การป้องกันกายภาพต้องมาพร้อมแผนดูแลคน เพราะกำแพงกันน้ำไม่ได้บอกว่าพนักงานจะกลับมาทำงานอย่างไร และความเสียหายที่แท้จริงคือความเชื่อมั่นของลูกค้า
กรณี 2: SCG มองเป็นระบบ
SCG ตั้งเป้ายกระดับระบบบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ (BCM) และผูกเข้ากับกรอบบริหารความเสี่ยงองค์กร ซึ่งรวมความเสี่ยงด้านความยั่งยืนไว้ด้วย พร้อมมองซัพพลายเออร์เป็นส่วนหนึ่งของความต่อเนื่อง โดยแบ่งกลุ่มและระบุรายที่สำคัญต่อการดำเนินงาน ส่วน SCGC บริษัทในเครือมีโครงสร้างจัดการวิกฤตและผังการสื่อสารที่เชื่อมผู้รับผิดชอบกับผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่ม ติดตามสถานการณ์น้ำ และส่งตัวแทนร่วมประชุมกับหน่วยงานรัฐ เช่น ศูนย์ SWOC ของกรมชลประทาน
บทเรียนคือ BCP ไม่ควรเป็นเอกสารแยก ต้องอยู่ในระบบความเสี่ยงเดียวกับกลยุทธ์และการลงทุน ต้องมีผังสื่อสารและผู้รับผิดชอบก่อนเกิดเหตุ และควรใช้ข้อมูลน้ำร่วมกับภาครัฐเพื่อตัดสินใจก่อนน้ำมา
กรณี 3: CP ALL ทำให้ตรวจสอบได้ด้วยมาตรฐานสากล
CP ALL ใช้กรอบ COSO ERM 2017 และ ISO 22301 ปี 2568 ศูนย์กระจายสินค้าเพิ่มอีก 4 แห่ง (ลำพูน เชียงใหม่ 2 แห่ง ภูเก็ต) ได้รับรอง ISO 22301 รวมเป็น 17 แห่งทั่วประเทศ ข้อสังเกตคือ ธุรกิจค้าปลีกควรเริ่มรับรองที่จุดคอขวดของห่วงโซ่ก่อน และการตรวจโดยองค์กรภายนอกทำให้แผนถูกซ้อมและทบทวนเป็นรอบ ไม่ค้างในลิ้นชัก
เทียบเคียงต่างประเทศ: Seven & i
บริษัทแม่ 7-Eleven ญี่ปุ่น (ไม่ใช่บริษัทไทย แต่เป็นมาตรฐานเทียบที่ดี) ระบุในนโยบาย BCP ว่าต้องให้ความสำคัญกับชีวิตมนุษย์เหนือสิ่งอื่นใด และมีกิจกรรมยามปกติ ได้แก่ ให้ความรู้พนักงาน ซ้อมแผน และทบทวนแผน
7 บทเรียนที่องค์กรธุรกิจต้องวางแผนรับมือได้
- ตั้งหลักการ “คนก่อนเครื่องจักร” ไว้ในนโยบาย ไม่ใช่รอตัดสินหน้างาน
- ไม่พุ่งพาจุดเดียว ทั้งฐานผลิต ศูนย์กระจายสินค้า และซัพพลายเออร์รายสำคัญควรกระจายหลากหลายแหล่งผลิต
- ป้องกันกายภาพต้องคู่กับแผนคน ทั้งที่พัก การเดินทาง และการติดต่อพนักงาน
- ผังสื่อสารและผู้มีอำนาจตัดสินใจ ต้องระบุชื่อและซ้อมรองรับก่อนเกิดเหตุการณ์จริง
- ผูก BCP เข้ากับระบบบริหารความเสี่ยงองค์กร ให้ผู้บริหารเห็นเป็นเรื่องเดียวกับกลยุทธ์
- ซ้อมและให้ภายนอกตรวจ เช่น ISO 22301
- ดูสัญญาณล่วงหน้าร่วมกับภาครัฐ เช่น ข้อมูลน้ำ เพื่อสั่งหยุดหรือปรับกะได้ทันเวลา
สิทธิ์ 2 วันหยุดที่ไม่ครอบคลุมทุกคน
รัฐบาลประกาศให้วันที่ 28-29 กันยายน 2569 เป็นวันหยุดราชการกรณีพิเศษ เฉพาะกรุงเทพฯ นนทบุรี ปทุมธานี และสมุทรปราการ เพื่อลดการเดินทางในพื้นที่ที่ได้รับผลกระทบ ภาครัฐยังให้บริการออนไลน์ ส่วนรัฐวิสาหกิจ สถาบันการเงิน และเอกชน ให้พิจารณาเองตามความจำเป็น ความเหมาะสม และกฎหมายที่เกี่ยวข้อง
ประโยคสุดท้ายสำคัญที่สุด เพราะวันหยุดราชการไม่ได้ทำให้ลูกจ้างเอกชนหยุดตามโดยอัตโนมัติ บริษัทต้องตัดสินใจเองว่าจะหยุด ปรับรูปแบบงาน หรือดูแลคนที่ยังต้องทำงานอย่างไร และต้องสื่อสารให้ทันก่อนพนักงานจะเสี่ยงเดินทางเอง
ช่องว่างนี้เห็นชัดจากโซเชียล หลัง “ป๋าเต็ด” ยุทธนา บุญอ้อม โพสต์ว่าแกรมมี่ประกาศให้ WFH ตลอดสัปดาห์หน้า พร้อมถามว่าบริษัทอื่นเป็นอย่างไร เสียงตอบกลับที่สื่อคัดมามีทั้งคนที่ได้ WFH แล้วและคนที่ยังรอความชัดเจน ความเห็นเหล่านี้ไม่ใช่ตัวแทนลูกจ้างทั้งหมด แต่บอกได้ว่าช่องว่างระหว่าง “ประกาศของรัฐ” กับ “นโยบายของที่ทำงาน” ที่ได้รับผลกระทบจริง
“ขอความร่วมมือ” ไม่เท่ากับได้รับ “สิทธิ”
มีรายงานว่ากรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงานขอความร่วมมือนายจ้าง หากลูกจ้างเดินทางไม่ได้หรือมาสายจากภัยธรรมชาติช่วง 25-27 กันยายน ให้ผ่อนผันโดยไม่ถือเป็นวันลาหรือความผิดตามข้อบังคับ แต่นี่เป็นเพียงการขอความร่วมมือ ไม่ใช่สิทธิหยุดงานโดยได้รับค่าจ้าง ผลในทางปฏิบัติขึ้นกับข้อบังคับของบริษัทและการตีความกฎหมายแรงงาน
กฎหมายคุ้มครองแรงงานมีมาตรา 75 เรื่องนายจ้างที่ต้องหยุดกิจการชั่วคราว ซึ่งรู้จักกันในชื่อ “จ่ายไม่น้อยกว่า 75% ของค่าจ้าง” แต่กรณีภัยธรรมชาติยังมีข้อถกเถียงเรื่องการตีความ เมื่อภัยพิบัติถี่และรุนแรงขึ้น บริษัทจึงควรมีนโยบายรองรับไว้ล่วงหน้า
WFH เองก็ไม่ใช่คำตอบเดียว ยังมีคำถามที่ต้องคิดต่อ
- ถ้าบ้านพนักงานเป็นพื้นที่ประสบภัย ไฟฟ้าหรืออินเทอร์เน็ตใช้ไม่ได้ จะทำอย่างไร
- กลุ่มคนที่ต้องดูแลผู้สูงอายุหรือเด็กที่โรงเรียนหยุด จะปรับเวลางานอย่างไร
- ถ้าเป็นธุรกิจมีหน้าร้าน โรงงาน คลังสินค้า หรืองานบริการที่ WFH ไม่ได้ จะมีมาตรการรองรับอย่างไร
ในทางปฏิบัติ งานหน้างานต้องใช้เครื่องมืออื่นควบคู่ เช่น ปรับกะ จัดที่พักชั่วคราว ช่วยเดินทางเมื่อปลอดภัย และกำหนดความช่วยเหลือด้านรายได้ให้ชัดเจน
กลุ่มเปราะบางที่ธุรกิจควรมองเห็น
1. ผู้สูงอายุ ผู้ป่วยติดเตียง คนพิการ ผู้ป่วยเรื้อรัง (รวมถึงเด็กและหญิงตั้งครรภ์ตามที่ WHO ระบุ)
กลุ่มนี้เสี่ยงเข้าถึงบริการสุขภาพไม่ทันท่วงที โจทย์ของบริษัทคือพนักงานที่เป็นผู้ดูแลอาจต้องการเวลาจัดการเหตุฉุกเฉิน แม้ตัวเองไม่ป่วยและออฟฟิศเปิดอยู่ WFH อย่างเดียวจึงไม่พอสำหรับคนที่กำลังย้ายผู้ป่วยหรือหาที่พัก สิ่งที่ช่วยได้จริงคือช่องทางแจ้งเหตุที่เร็ว เวลางานยืดหยุ่น และผู้ประสานงานที่ระบุชื่อได้
2. เด็กเล็ก นักเรียน และครอบครัวที่ต้องดูแลเด็ก
ผลสำรวจยูนิเซฟ-นิด้า (พ.ย. 2568) จากโรงเรียนรัฐ 329 แห่งใน 14 จังหวัดที่ได้รับผลกระทบรุนแรงใน 3 ปีก่อนหน้า พบว่า 75% ถูกกระทบด้านสาธารณูปโภคและบริการพื้นฐาน เช่น น้ำดื่ม ห้องน้ำ อาหาร หรือการเดินทาง เมื่อโรงเรียนหยุดแต่พ่อแม่ยังต้องทำงาน ภาระย้อนกลับมาที่ครัวเรือน การสลับเวลางานหรือเลื่อนกำหนดส่งช่วยได้มากกว่าการสั่งให้ “เรียนออนไลน์แล้วทำงานไปด้วย” โดยเฉพาะเมื่อบ้านไม่มีไฟหรืออินเทอร์เน็ต
3. แรงงานรายวัน แรงงานนอกระบบ ไรเดอร์ และคนขับรถรับจ้าง
คำแนะนำให้อยู่บ้านลดความเสี่ยงบนถนน แต่สำหรับคนที่ได้เงินตามวันหรือตามเที่ยว หมายถึงรายได้หยุดทันที รายงานข่าววันที่ 27 กันยายน ระบุว่าสำนักงานประกันสังคมย้ำความช่วยเหลือสำหรับผู้ประกันตนมาตรา 33 ที่ทำงานไม่ได้จากเหตุสุดวิสัย แต่แรงงานทุกประเภทไม่ได้รับความคุ้มครองเท่ากัน ช่องว่างอยู่ที่ผู้อยู่นอกระบบประกันสังคม คนรับงานผ่านแพลตฟอร์ม และผู้รับเหมาช่วง คำถามเชิง ESG ต่อบริษัทและแพลตฟอร์มคือ ในพื้นที่เสี่ยงมีช่องให้ปฏิเสธงานไม่ปลอดภัยโดยไม่ถูกลงโทษหรือไม่ ผลประเมินถูกปรับหรือไม่ และมีความช่วยเหลือฉุกเฉินแบบใดบ้าง
4. พ่อค้าแม่ค้า ร้านอาหาร และผู้ประกอบการรายย่อย
ร้านเล็กเจ็บหลายทางพร้อมกัน ทั้งสินค้าเสียหาย อุปกรณ์ใช้ไม่ได้ ลูกค้ามาไม่ถึง ขณะที่ค่าเช่าและหนี้ยังเดินอยู่ ข่าววันที่ 28 กันยายนรายงานมาตรการช่วย SME ที่ประสบน้ำท่วม สะท้อนว่าสภาพคล่องคือหัวใจของการประคองตัว ธุรกิจใหญ่จึงไม่ควรช่วยแค่ถึงวันน้ำลด แต่ต้องดูถึงวันที่ร้านกลับมาเปิดได้ เช่น ผ่อนภาระชั่วคราวให้ผู้เช่า เร่งจ่ายเงินค่าสินค้าที่ตรวจรับแล้ว หรือช่วยประสานขนส่ง โดยมีเกณฑ์ชัดเจนและเป็นประโยชน์ต่อห่วงโซ่อุปทานของบริษัทเอง
5. ลูกจ้างโรงงานและสถานประกอบการที่น้ำท่วมหรือเดินทางไม่ได้
คนกลุ่มนี้รับทั้งความเสี่ยงบนเส้นทาง ความเสียหายที่บ้าน และความไม่แน่นอนเรื่องงาน กระทรวงแรงงานเผยแพร่แนวทางช่วยเหลือ 3 ระยะ ตั้งแต่ก่อนเกิดภัย ระหว่างเกิดภัย จนถึงฟื้นฟูหลังน้ำลด แต่การเข้าถึงความช่วยเหลือและสถานะค่าจ้างต้องดูตามข้อเท็จจริงรายกรณี แผนความต่อเนื่องของบริษัทต้องตอบให้ได้ว่าใครมีอำนาจปรับกะหรือหยุดงาน พนักงานติดต่อใครเมื่อเดินทางไม่ได้ และจะกลับมาทำงานอย่างปลอดภัยได้อย่างไร เพราะเครื่องจักรพร้อมไม่ได้แปลว่าธุรกิจพร้อม ถ้าคนยังไม่มีที่พักหรือยังต้องดูแลครอบครัว
ความเปราะบางซ้อนทับกันได้ ลูกจ้างรายวันคนหนึ่งอาจเป็นทั้งผู้ดูแลพ่อแม่สูงอายุและผู้ปกครองของเด็กที่โรงเรียนหยุด มาตรการแบบเดียวจึงช่วยได้ไม่เท่ากัน บริษัทควรประเมินความเร่งด่วน ความสามารถช่วยเหลือตนเอง และทรัพยากรที่ครัวเรือนขาด โดยเก็บข้อมูลเท่าที่จำเป็นและรักษาความเป็นส่วนตัว
5 คำถามที่ผู้ถือหุ้นและพนักงานควรถาม
การบริจาคให้องค์กรการกุศลเป็นเรื่องดี แต่รายงาน ESG ที่ไม่รวมชีวิตคนในองค์กรยังไม่ครบ องค์กรควรย้อนกลับมาสำรวจผลกระทบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย(Stakeholdrs)ภายในด้วย
- พนักงานได้รับผลกระทบกี่คน และติดต่อคนที่ต้องการความช่วยเหลือได้แล้วกี่คน
- ใช้เวลากี่วันกว่าความช่วยเหลือจะถึงมือ
- ครอบคลุมพนักงานรายวันและผู้รับเหมาหรือไม่ มีใครหลุดจากมาตรการ
- ใครมีอำนาจอนุมัติหยุดหรือปรับรูปแบบงาน
- หลังเหตุการณ์ บริษัทแก้จุดอ่อนของแผนอย่างไร
รายการนี้เป็นข้อเสนอสำหรับการตรวจสอบ ไม่ใช่ข้อกำหนดใหม่ตามแบบ 56-1 One Report ซึ่งบังคับให้ทุกบริษัทเปิดเผยนโยบาย เป้าหมาย และผลด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมอยู่แล้ว โอกาสยกระดับจึงอยู่ที่การอธิบายว่า ความเสี่ยงน้ำท่วมที่บริษัทระบุไว้ ถูกแปลงเป็นแผนดูแลคนและแผนดำเนินธุรกิจต่อเนื่องอย่างไร
ในระดับโลก รายงาน Staying the Course ของ Teneo ที่ศึกษารายงานความยั่งยืน 250 ฉบับของบริษัทใน S&P 500 ที่เผยแพร่ปี 2569 พบว่าบริษัทยังเดินหน้ารายงานต่อ แม้ภาษาและแนวปฏิบัติเปลี่ยนไป เมื่อนำมาเชื่อมกับบทเรียนน้ำท่วม จะเป็นแผนการตรียมรับมือภัยพิบัติในอนาคตได้ ดังนี้
- E: ความเสี่ยงต่อพื้นที่และการดำเนินงาน
- S: ความปลอดภัยและความเป็นอยู่ของพนักงาน
- G: ชัดเจนว่าใครตัดสินใจ ใช้ข้อมูลอะไร และรับผิดชอบผลอย่างไร
เมื่อคนทำงานเจอน้ำท่วม คำถามว่า “บริษัทดูแลเราอย่างไร” คือ ESG ในทางปฏิบัติ คำตอบต้องไปทางเดียวกันทั้งในรายงาน ในการตัดสินใจของผู้บริหาร และในประสบการณ์ของคนหน้างาน ธุรกิจจึงจะพร้อมรับความเสี่ยงและความผันผวนได้จริง
ที่มา
-ประกาศวันหยุดราชการ (thaigov.go.th, 27 ก.ย. 2569)
-โพสต์ป๋าเต็ด
-Thaiger และ The MATTER (คำขอความร่วมมือจาก กสร., เป็นรายงานข่าว ไม่ใช่คำวินิจฉัยสิทธิ)
– LinkedIn ของ Sri Trang Gloves
– BJC และ Manfred Stanek (ข้อมูลที่ผู้โพสต์เผยแพร่เอง)
-Teneo Staying the Course (11 ก.ย. 2569) / ก.ล.ต. (One Report)
