สรุปข้อมูลสำคัญ “บมจ.เอสซีจี เดคคอร์ (SCGD)” จาก Company Visit

สรุปข้อมูลสำคัญ ” บริษัท เอสซีจี เดคคอร์ จำกัด (มหาชน) หรือ SCGD ” จากการเยี่ยมชมกิจการ(Company Visit) วันที่ 1 ก.ย. โดย “สมาคมนักลงทุนประเทศไทย”

ชวนสัมผัสประสบการณ์เยี่ยมชม บริษัท เอสซีจี เดคคอร์ จำกัด (มหาชน) พร้อมบทวิเคราะห์เจาะลึกอุตสาหกรรมวัสดุตกแต่งพื้นผิวและสุขภัณฑ์ ถอดรหัสทิศทาง SCGD สู่การเป็นผู้นำระดับอาเซียน ท่ามกลางการเปลี่ยนผ่านสู่สมาร์ทลีฟวิ่งและนวัตกรรมเพื่อความยั่งยืน

Part 1 : ภาพรวมอุตสาหกรรมในภูมิภาคอาเซียน (Regional Industry Overview)

ผู้บริหารชี้ให้เห็นว่าโครงสร้างและแนวโน้มอุตสาหกรรมวัสดุก่อสร้างและตกแต่งในอาเซียนมีความแตกต่างกันอย่างชัดเจนในแต่ละประเทศ:

-ประเทศไทย (ตลาดชะลอตัว – สู่ภาวะ New Normal): ตลาดในประเทศยังคงอ่อนแออย่างต่อเนื่องและไม่มีสัญญาณฟื้นตัวที่ชัดเจนในปีนี้ โดยได้รับแรงกดดันจากกำลังซื้อที่ลดลง หนี้ครัวเรือนที่อยู่ในระดับสูง และความเข้มงวดของสถาบันการเงินในการปล่อยสินเชื่อ ทำให้อสังหาริมทรัพย์รายใหญ่เปิดตัวโครงการใหม่ลดลงอย่างมากในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ส่งผลให้อุตสาหกรรมเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ “ตลาดรีโนเวทและตกแต่งใหม่ (Renovation & Restyle)” ซึ่งผู้บริหารมองว่าจะเป็นบรรทัดฐานใหม่ (New Normal) ที่จะสร้างโอกาสเติบโตให้กับสินค้ากลุ่มตกแต่งผิวและสุขภัณฑ์ทดแทนการพึ่งพาโครงการสร้างใหม่

-ประเทศเวียดนาม (ดาวรุ่งการเติบโต – Growth Engine): เป็นประเทศที่มีการเติบโตของ GDP สูงที่สุดในอาเซียนและมีประชากรในวัยทำงานจำนวนมาก ความต้องการบ้านใหม่และโครงการก่อสร้างยังมีสูงมาก โดยได้แรงหนุนจากการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานของรัฐ โครงการที่อยู่อาศัยเพื่อสังคม (Social Housing) และมาตรการสนับสนุนภาษีของภาครัฐ ส่งผลให้ความต้องการกระเบื้องพอร์ซเลน (Glazed Porcelain) เติบโตอย่างแข็งแกร่ง

-ประเทศฟิลิปปินส์และอินโดนีเซีย: ฟิลิปปินส์กำลังฟื้นตัวอย่างค่อยเป็นค่อยไปหลังจากเผชิญวิกฤตเงินเฟ้อและต้นทุนพลังงานที่สูงที่สุดในอาเซียน ส่วนอินโดนีเซียเผชิญกับค่าเงินรูเปียห์ที่อ่อนค่าและการแข่งขันที่รุนแรง แต่ยังได้แรงหนุนจากนโยบายสนับสนุนสินเชื่อดอกเบี้ยต่ำสำหรับบ้านผู้มีรายได้น้อย

Part 2 : ผลกระทบต่อห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Impacts) และการบริหารจัดการ

สถานการณ์ความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ (วิกฤตตะวันออกกลาง) ส่งผลกระทบโดยตรงต่อห่วงโซ่อุปทานด้านพลังงานและค่าขนส่งทั่วโลก:

• ผลกระทบด้านต้นทุนและพลังงาน: ราคาพลังงานทั้งก๊าซธรรมชาติ (NG) ในไทย ถ่านหินในเวียดนาม รวมถึง LPG และดีเซลในฟิลิปปินส์ มีความผันผวนสูงและมีแนวโน้มขยับตัวเพิ่มขึ้น ส่งผลกระทบโดยตรงต่อต้นทุนการผลิตวัสดุก่อสร้างซึ่งเป็นอุตสาหกรรมที่ใช้พลังงานเข้มข้น
  
• การปรับตัวและมาตรการบรรเทาผลกระทบ (Mitigations):
  1. การปรับราคาขาย: SCGD ได้ทำการปรับราคาสินค้าขึ้นประมาณ 4-5% ในไตรมาสที่ 2 เพื่อสะท้อนต้นทุนพลังงานและค่าขนส่งที่เพิ่มขึ้นการลดการพึ่งพาพลังงานภายนอก:** เร่งติดตั้งและใช้พลังงานทดแทน โดยตั้งเป้าเพิ่มการใช้ Biomass เป็น 46% (ปัจจุบัน 25%) และ Solar เป็น 15% (ปัจจุบัน 13.6%) ภายในปี 2030 เพื่อสร้างเสถียรภาพด้านต้นทุน
     3.ความร่วมมือด้านโลจิสติกส์:ร่วมมือกับพันธมิตรจัดส่งสินค้า (เช่น JWD) เพื่อบริหารจัดการเส้นทางและเปรียบเทียบราคาค่าขนส่งที่ดีที่สุด รวมถึงเพิ่มการสำรองสต็อกวัตถุดิบที่สำคัญ (Safety Stock) ตั้งแต่วันแรกที่เกิดวิกฤตความขัดแย้งการรวมศูนย์การผลิต (Plant Consolidation) ในประเทศไทย: ถือเป็นการปรับปรุง Supply Chain ครั้งใหญ่ที่สุดของบริษัท โดยตัดสินใจลงทุน 957 ล้านบาท เพื่อยุบรวมโรงงานผลิตกระเบื้องในโซนสระบุรีจาก 4 โรงงานเหลือ 2 โรงงาน ซึ่งจะลดกำลังการผลิตติดตั้งส่วนเกินที่ไม่ได้ใช้งานจาก 80 ล้านตารางเมตร เหลือ 45 ล้านตารางเมตร แต่จะช่วยเพิ่มอัตราการใช้กำลังการผลิต (Utilization Rate) ขึ้นไปแตะระดับ 90% ส่งผลให้ ต้นทุนการผลิตต่อหน่วย (Unit Cost) ลดลงทันที 16-20% และประหยัดค่าใช้จ่ายได้เฉลี่ย 380 ล้านบาทต่อปี หลังโครงการเสร็จสมบูรณ์ในไตรมาสที่ 3 ปี 2027
  
  Part 3 : สถานการณ์คู่แข่งและการรุกตลาดไทยและอาเซียน

คู่แข่งหลักของ SCGD ในระดับภูมิภาคคือ ผู้ผลิตสินค้าต้นทุนต่ำจากประเทศจีนและประเทศอินเดีย อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารมองเห็นแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของคู่แข่งที่เอื้อประโยชน์ต่อ SCGD ในระยะกลางถึงระยะยาว:

• สถานการณ์ของคู่แข่งจากประเทศจีน:
  -โรงงานกระเบื้องเซรามิกในจีนเผชิญกับมาตรการคุมเข้มด้านสิ่งแวดล้อมอย่างหนัก ส่งผลให้โรงงานขนาดเล็กปิดตัวลงไปแล้วกว่า 50% ของกำลังการผลิตทั้งหมด
  -รัฐบาลจีนเริ่มปรับลดมาตรการสนับสนุนและคืนภาษีการส่งออก (Export Tax Rebate) ของอุตสาหกรรมเซรามิกจากเดิม 15-20% เหลือเพียง 9-10% เพื่อย้ายความสำคัญไปสนับสนุนอุตสาหกรรมไฮเทค เช่น รถยนต์ EV และแผงโซลาร์เซลล์แทน
  -ต้นทุนค่าแรงในประเทศจีนปรับตัวเพิ่มสูงขึ้นจนปัจจุบัน แพงกว่าค่าแรงในเวียดนามมากกว่า 2 เท่า และการขนส่งจากพื้นที่ตอนในของจีน (Inner China) ที่ยังมีแหล่งถ่านหินราคาถูกมายังท่าเรือมีระยะทางไกลและต้นทุนค่าส่งสูงมาก
  
• สถานการณ์ของคู่แข่งจากประเทศอินเดีย:
  -อินเดียประสบปัญหาขาดแคลนก๊าซธรรมชาติอย่างรุนแรงในช่วงภาวะสงคราม ทำให้โรงงานผลิตกระเบื้องต้องหยุดการทำงานชั่วคราวในช่วงเดือนมีนาคม-เมษายน ส่งผลให้คำสั่งซื้อบางส่วนไหลกลับมายังผู้ผลิตในไทยและเวียดนาม
  
• ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของ SCGD:
  -SCGD ใช้ฐานการผลิตของ PRIME ในประเทศเวียดนาม เป็นศูนย์กลางการส่งออกหลัก (Export Hub) เนื่องจากเวียดนามใช้ ถ่านหิน (Coal) เป็นเชื้อเพลิงในการผลิต ซึ่งให้ความร้อนที่มีต้นทุน ถูกกว่าก๊าซธรรมชาติในจีนและไทยถึง 15% ประกอบกับข้อได้เปรียบด้านค่าแรงที่ต่ำกว่าจีนมาก ทำให้ต้นทุนการผลิตโดยรวมของ SCGD ในเวียดนามมีความสามารถในการแข่งขันเทียบเท่าหรือดีกว่าจีนในสินค้าประเภทเดียวกัน
  -ความแข็งแกร่งของแบรนด์ บริการหลังการขาย และเครือข่ายช่องทางจำหน่ายที่ครอบคลุมในภูมิภาคอาเซียน ทำให้สินค้าจีนและอินเดียไม่สามารถเจาะตลาดสู้ได้ง่ายนัก
  
  ถอดบทเรียนวิสัยทัศน์และการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์ SCG Decor (SCGD)

Part 4 : Q&A

Q: ทำไม SCG Decor จึงเลือกลงทุนปรับปรุงโรงงานในประเทศไทยมูลค่าสูงถึง 957 ล้านบาท แทนที่จะนำเงินไปขยายกำลังการผลิตที่ประเทศเวียดนามทั้งหมด ทั้งที่เวียดนามมีความได้เปรียบด้านต้นทุนพลังงานมากกว่า?

A: ผู้บริหารชี้แจงว่า สำหรับประเทศเวียดนาม บริษัทมีการขยายกำลังการผลิตอย่างต่อเนื่องในทุกไตรมาสเพื่อรองรับการเติบโตอยู่แล้ว [37, 34:31] แต่การลงทุนใน ประเทศไทย มูลค่า 957 ล้านบาทนี้ ไม่ใช่การลงทุนเพื่อขยายกำลังการผลิตใหม่แบบเริ่มจากศูนย์ (Greenfield) แต่เป็น การควบรวมสายการผลิต (Plant Consolidation) เพื่อปรับปรุงโครงสร้างต้นทุนและแก้ปัญหากำลังการผลิตส่วนเกิน

• การลดกำลังการผลิตส่วนเกินเพื่อสร้างความคุ้มค่าสูงสุด: เดิมทีในไทยมีโรงงานกระเบื้องกระจัดกระจายอยู่ถึง 4 โรงงาน (ได้แก่ NKIE, NK1, NK2, และ HK ในโซนสระบุรี) มีกำลังการผลิตรวมกันถึง 80 ล้านตารางเมตรต่อปี แต่อัตราการใช้กำลังการผลิตจริง (Utilization Rate) อยู่ในระดับต่ำเพียงประมาณ 60% เท่านั้น บริษัทจึงตัดสินใจยุบรวม 4 โรงงานให้เหลือเพียง 2 โรงงาน ซึ่งจะทำให้กำลังการผลิตติดตั้งปรับลดลงมาอยู่ที่ 44.5 ล้านตารางเมตรต่อปี สอดคล้องกับความต้องการของตลาดที่แท้จริง [6, 12, 19:32]
• การก้าวกระโดดของประสิทธิภาพ: การรวมโรงงานและใส่เทคโนโลยีระบบอัตโนมัติ (Automation) พร้อมติดตั้งเครื่องจักรใหม่ที่ทันสมัยทดแทนเครื่องจักรเก่าที่ไม่ได้ประสิทธิภาพ จะส่งผลให้ อัตราการใช้กำลังการผลิต (Utilization Rate) พุ่งสูงขึ้นไปแตะระดับ 80-90% ทันที
• ผลตอบแทนทางการเงินที่จับต้องได้:โครงการนี้จะช่วย ลดต้นทุนการผลิตต่อหน่วย (Unit Cost) ลงได้ทันทีถึง 16-20% และส่งผลให้เกิด การประหยัดต้นทุนเฉลี่ย (Cost Saving) สูงถึง 380 ล้านบาทต่อปี หลังจากโครงการแล้วเสร็จสมบูรณ์ในไตรมาสที่ 3 ของปี 2027 ซึ่งเม็ดเงินก้อนนี้เพียงก้อนเดียวก็เพียงพอที่จะช่วยผลักดันให้ความสามารถในการทำกำไรของบริษัทในไทยมีความแข็งแกร่งและต้านทานการแข่งขันจากสินค้านำเข้าได้ดีขึ้นอย่างมหาศาล

Q: โครงการรวมสายการผลิต (Plant Consolidation) ในประเทศไทยที่มีการลงทุนสูงถึง 957 ล้านบาทนี้ จะส่งผลกระทบต่อนโยบายการจ่ายเงินปันผลของบริษัทในปีนี้หรือไม่?

A: ผู้บริหารระบุว่าโครงการนี้จะไม่มีผลกระทบต่อนโยบายและระดับการจ่ายเงินปันผลของบริษัทอย่างแน่นอน โดยมีเหตุผลสนับสนุนทางการเงินและบัญชีดังนี้:

• ความแข็งแกร่งของกระแสเงินสด: การพิจารณาจ่ายเงินปันผลของบริษัทจะอ้างอิงจาก กำไรจากการดำเนินงานปกติที่เป็นกระแสเงินสดจริง (Adjusted Profit) โดยไม่นำรายการค่าใช้จ่ายทางบัญชีที่ไม่ใช่เงินสดมาคำนวณร่วมด้วย
• ธรรมชาติของรายการทางบัญชีในงวดนี้: แม้ในไตรมาสที่ 2 ปี 2026 บริษัทจะรับรู้ค่าใช้จ่ายพิเศษจากการปรับโครงสร้างรวมโรงงานครั้งเดียว (One-time Non-recurring item) สูงถึง 622 ล้านบาท (ผลกระทบต่อกำไรสุทธิทางบัญชีหลังภาษีประมาณ 493 ล้านบาท) ส่งผลให้งบรายงานกำไรสุทธิบรรทัดสุดท้าย (Reported Net Profit) แสดงผลขาดทุนทางบัญชีอยู่ที่ -282 ล้านบาท แต่รายการเกือบทั้งหมดนี้ (ประมาณ 578 ล้านบาท) เป็นรายการทางบัญชีที่ไม่ใช่เงินสด (Non-cash items) เช่น การตัดหนี้สูญและการด้อยค่าของเครื่องจักรเก่าและสินค้าคงคลังที่ไม่ได้ใช้งาน
• หลักฐานการจ่ายจริง: เพื่อเป็นการสร้างความมั่นใจให้แก่ผู้ถือหุ้น คณะกรรมการบริษัทได้อนุมัติจ่ายเงินปันผลระหว่างกาลสำหรับครึ่งปีแรกของปี 2026 อยู่ที่ 0.155 บาทต่อหุ้น คิดเป็นจำนวนเงินรวม 256 ล้านบาท ซึ่งคำนวณจากกำไรดำเนินงานปกติที่ไม่รวมรายการพิเศษ (Payout Ratio ที่ 60% ของ Adjusted Profit) แสดงให้เห็นว่าสถานะเงินสดของบริษัทยังคงแข็งแกร่งมากจากการมีเงินสดในมือกว่า 9,218 ล้านบาท

Q: รายการค่าใช้จ่ายพิเศษ (One-time expenses) จากโครงการควบรวมโรงงานในประเทศไทยมูลค่า 622 ล้านบาทในไตรมาสที่ 2 มีรายละเอียดการตัดจำหน่ายหรือด้อยค่าในสินทรัพย์ประเภทใดบ้าง?

A: ผู้บริหารฝ่ายการเงินชี้แจงรายละเอียดของรายการพิเศษทางบัญชีจำนวน 622 ล้านบาท (ซึ่งมีผลกระทบสุทธิต่อกำไรสุทธิรวม 493 ล้านบาท) ดังนี้:

• การด้อยค่าเครื่องจักรเก่า (Asset Impairment): มูลค่าประมาณ 500 ล้านบาท เป็นการตั้งด้อยค่าสินทรัพย์ถาวรประเภทเครื่องจักรผลิตกระเบื้องในโรงงานที่ต้องหยุดดำเนินการผลิตลงอย่างถาวรหลังจากการควบรวม เนื่องจากเครื่องจักรเหล่านั้นเป็นเทคโนโลยีเก่าและไม่มีประสิทธิภาพในการผลิตที่แข่งขันได้ในปัจจุบันอีกต่อไป
• การด้อยค่าสินค้าและอะไหล่สำรอง (Inventory & Spare Parts write-off): ส่วนที่เหลือประมาณ 78 ล้านบาท เป็นการตัดจำหน่ายและตั้งด้อยค่ามูลค่าชิ้นส่วนอะไหล่สำรอง (Spare parts) ตลอดจนสินค้าคงคลังที่จัดเก็บไว้สำหรับใช้กับกลุ่มเครื่องจักรเก่าเหล่านั้น ซึ่งเมื่อหยุดเดินเครื่องจักรแล้ว อะไหล่เหล่านี้ก็ไม่มีความจำเป็นต้องสำรองไว้อีกต่อไป
• ค่าใช้จ่ายในการปรับโครงสร้าง (Business Restructuring Expense): มีส่วนที่เป็นเงินสดจ่ายจริงประมาณ 44 ล้านบาท (ผลกระทบต่อกำไรสุทธิ 34 ล้านบาท) ซึ่งเป็นค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการโยกย้ายบุคลากร ค่าชดเชยการเลิกจ้างพนักงานในส่วนงานที่ซ้ำซ้อน และค่าใช้จ่ายในการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร

Q: ในช่วงครึ่งหลังของปีนี้ (ไตรมาสที่ 3 และ 4) หรืออนาคตอันใกล้ SCGD จะยังมีโอกาสรับรู้รายการค่าใช้จ่ายพิเศษ (One-time/Major Expenses) ในลักษณะนี้เกิดขึ้นอีกหรือไม่?

A: ผบหตอบอย่างชัดเจนว่า การตัดสินใจรวมสายการผลิตในประเทศไทยครั้งนี้ถือเป็นการปรับโครงสร้างภายในที่ใหญ่ที่สุดและเป็นการจัดพอร์ตการผลิตเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพครั้งสำคัญที่สุดของบริษัทเรียบร้อยแล้ว ดังนั้น รายการค่าใช้จ่ายพิเศษทางบัญชีขนาดใหญ่ (Major non-recurring item) ในลักษณะรุนแรงเช่นเดียวกับที่เกิดขึ้นในไตรมาสที่ 2 จะไม่มีอีกแล้วในระยะใกล้นี้ อย่างไรก็ตาม บริษัทยังคงเฝ้าติดตามประเมินสถานการณ์ทั้งปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายในอย่างรอบคอบต่อไป แต่ในด้านโครงสร้างการผลิตหลักถือว่าปรับพอร์ตเรียบร้อยสมบูรณ์แล้ว

Q: หลังจากยุบรวมโรงงานในไทยแล้ว อาคารและพื้นที่ดินของโรงงานที่หยุดดำเนินการผลิตไปจะนำไปใช้ประโยชน์อย่างไร จะมีการขายสินทรัพย์เหล่านั้นออกไปหรือไม่?

A: ผบหอธิบายว่า บริษัทไม่ได้ปล่อยอาคารโรงงานเก่าที่หยุดผลิตกระเบื้องไปให้สูญเปล่า และไม่มีความจำเป็นต้องรีบร้อนประกาศขายสินทรัพย์เหล่านั้น แต่เราจะนำความได้เปรียบของการมีโครงสร้างอาคารและระบบสาธารณูปโภคเดิมอยู่แล้ว มาประยุกต์ใช้เป็น ฐานการผลิตสำหรับกลุ่มสินค้าใหม่ (New Product Line) เช่น การตั้งสายการผลิตกระเบื้อง SPC, โรงงานผลิตประตู-หน้าต่าง และวัสดุตกแต่งผนังอื่น ๆ

• ประหยัดค่าก่อสร้าง (Capex Efficiency):โดยปกติ หากบริษัทต้องสร้างโรงงานใหม่เพื่อรองรับสินค้ากลุ่มใหม่แบบเริ่มจากศูนย์ (Greenfield Project) จะต้องใช้เงินลงทุนขั้นต่ำกว่า 500 ล้านบาท เนื่องจากมีค่าที่ดินและค่าโครงสร้างอาคาร แต่จากการที่เรามีโครงสร้างโรงงานเดิมอยู่แล้ว เราใช้เงินลงทุนเพียงประมาณ 130 – 138 ล้านบาท ในการปรับปรุงพื้นที่และติดตั้งเครื่องจักรก็สามารถเริ่มการผลิตได้ทันที ช่วยให้บริษัทประหยัดงบลงทุนและทำให้อัตรากำไรขั้นต้น (Gross Margin) ของสินค้ากลุ่มใหม่พุ่งสูงขึ้นไปแตะระดับ 40-45% ได้อย่างรวดเร็วแทนการนำเข้าเพื่อขายแบบในอดีตที่มีมาร์จินเพียง 20-25% เท่านั้น

Q: อะไรจะเป็นตัวขับเคลื่อนการเติบโตหลัก (Growth Driver) ทางด้านรายได้และกำไรของกลุ่มบริษัทในช่วงครึ่งปีหลังนี้?

A: ผบหประเมินว่า ตลาดอสังหาริมทรัพย์และการก่อสร้างในประเทศไทยช่วงครึ่งปีหลังน่าจะยังคงอยู่ในภาวะชะลอตัวและทรงตัวต่อเนื่อง ดังนั้น ตัวขับเคลื่อนการเติบโตหลัก (Growth Driver) ของบริษัทจะมาจากต่างประเทศ โดยเฉพาะประเทศเวียดนามและประเทศฟิลิปปินส์

• เวียดนาม (PRIME): จะเริ่มรับรู้รายได้จากกำลังการผลิตใหม่ของกระเบื้องพอร์ซเลนแผ่นใหญ่ (Glazed Porcelain) ที่จะเริ่มทยอยเปิดสายการผลิตเชิงพาณิชย์ในช่วงปลายไตรมาสที่ 4 ซึ่งเราเห็นความต้องการเติบโตอย่างดีทั้งผ่านช่องทางการขายโครงการก่อสร้างขนาดใหญ่ (Project Channel) และผู้แทนจำหน่ายในพื้นที่
• การส่งออกในภูมิภาค (Export Hub): การใช้เวียดนามเป็นศูนย์กลางการส่งออกสินค้าที่มีต้นทุนต่ำไปป้อนตลาดฟิลิปปินส์ มาเลเซีย และอินโดนีเซีย จะช่วยเพิ่มปริมาณการขาย (Volume) และขยับอัตราการทำกำไรให้สูงขึ้นอย่างชัดเจน

Q: ตลาดและโรงงานของ PRIME ในเวียดนามส่วนใหญ่ตั้งอยู่บริเวณภาคเหนือและภาคกลาง ซึ่งเวียดนามเป็นประเทศที่มีพื้นที่ยาวมาก การส่งสินค้าไปเจาะตลาดภาคใต้มีต้นทุนค่าขนส่งที่สูงและเสียเปรียบหรือไม่ และบริษัทมีแผนการแก้ไขปัญหาเชิงโลจิสติกส์นี้อย่างไร?

A:ผบหชี้แจงตามความเป็นจริงว่า ส่วนแบ่งทางการตลาด (Market Share) ของ PRIME มีความแข็งแกร่งและหนาแน่นมากที่สุดในภาคเหนือและภาคกลางของเวียดนาม ขณะที่ในพื้นที่ ภาคใต้ (Southern Vietnam) ยอดขายของเรายังมีสัดส่วนที่น้อยกว่า เนื่องจากต้องเผชิญกับข้อจำกัดด้านระยะทางและต้นทุนค่าขนส่งในประเทศที่สูงหากต้องส่งสินค้าผ่านเรือหรือทางบกจากภาคกลางและภาคเหนือลงมา

• ความเสียเปรียบด้านพลังงานในภาคใต้หากผลิตเอง:โรงงานผลิตเซรามิกในเวียดนามตอนใต้ส่วนใหญ่ต้องใช้ ก๊าซธรรมชาติ (Gas) เป็นเชื้อเพลิงหลักในการผลิต ซึ่งมีราคาแพงและมีความผันผวนสูง ต่างจากโรงงานของ PRIME ในภาคเหนือที่พึ่งพาพลังงาน ถ่านหิน (Coal) ซึ่งมีต้นทุนต่ำกว่าพลังงานก๊าซถึง 15%
• ยุทธศาสตร์การแก้ไข: เพื่อปิดช่องว่างการเติบโตนี้และเพิ่มส่วนแบ่งตลาดในภาคใต้ของเวียดนาม บริษัทกำลังเร่งดำเนินงานตาม แผนการเข้าซื้อกิจการ (M&A) หรือการร่วมลงทุนสร้างฐานการผลิตในพื้นที่เวียดนามตอนใต้โดยตรง ซึ่งเป็นเป้าหมายสำคัญในระยะถัดไปเพื่อลดต้นทุนค่าขนส่งและสามารถเข้าถึงกลุ่มผู้บริโภคในภาคใต้ได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

Q: ยอดขายส่งออกไปตลาดต่างประเทศชะลอตัวลงเนื่องจากปัญหาความไม่สงบทางการเมืองในประเทศเมียนมาร์ (พม่า) และข้อจำกัดในกัมพูชา บริษัทได้รับผลกระทบอย่างไร และมีการแก้ปัญหาอย่างไรบ้าง?

A: ผบหชี้แจงประเด็นสถานการณ์ประเทศเพื่อนบ้านดังนี้:

• การแอนตี้สินค้าไทยในเมียนมาร์: ในประเทศพม่ามียอดขายสินค้าที่ส่งออกจากประเทศไทยลดลงไปมากกว่า 50% เนื่องจากสถานการณ์การเมืองภายในประเทศ และกระแสข่าวสารที่มีลักษณะโจมตีสินค้าไทยทำให้เกิดการแอนตี้สินค้าที่ผลิตจากไทยในกลุ่มผู้บริโภคบางส่วน
• การใช้สลับฐานผลิตเพื่อแก้เกมการค้า (Regional Swapping): เพื่อแก้ปัญหานี้ บริษัทได้ใช้ความได้เปรียบของการมีฐานการผลิตกระจายตัวในอาเซียน โดยปรับเปลี่ยนเส้นทางการส่งออกสินค้า จากเดิมที่ผลิตและส่งจากประเทศไทย เปลี่ยนเป็น การผลิตและส่งออกสินค้าจากฐานการผลิตของ PRIME ในประเทศเวียดนามเข้าไปทำตลาดในพม่าแทน ซึ่งสามารถออฟเซ็ตยอดขายที่หายไปกลับคืนมาได้อย่างดี
• ภาพรวมผลกระทบสุทธิ: ในส่วนของตลาดกัมพูชา ยอดขายยังคงทรงตัวและเมื่อวิเคราะห์สัดส่วนยอดขายรวมของทั้งเมียนมาร์และกัมพูชาแล้ว ถือว่าเป็นสัดส่วนที่น้อยมากเมื่อเทียบกับรายได้รวมของกลุ่ม SCGD ดังนั้นผลกระทบดังกล่าวจึงไม่มีนัยสำคัญอย่างรุนแรงต่อรายได้รวมของบริษัท

Q: การที่สกุลเงินรูเปียห์ของอินโดนีเซีย (IDR) อ่อนค่าลงอย่างรุนแรงในช่วงที่ผ่านมา ส่งผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของกลุ่ม SCGD ในอินโดนีเซียอย่างไร?

A: ผบหกล่าวว่า ผลกระทบเชิงบวกยังไม่ปรากฏเด่นชัด มีเพียงผลกระทบเชิงลบใน 2 มิติหลัก ๆ ได้แก่:

1. ต้นทุนวัตถุดิบนำเข้าพุ่งสูงขึ้น: โรงงานผลิตกระเบื้อง KIA ในประเทศอินโดนีเซียจำเป็นต้องนำเข้าวัตถุดิบ (Imported Raw Materials) บางส่วนเข้ามาใช้ในกระบวนการผลิต เมื่อค่าเงินรูเปียห์อ่อนค่าลงจึงส่งผลให้ต้นทุนวัตถุดิบเหล่านี้สูงขึ้นทันที ซึ่งบริษัทได้แก้เกมโดยการปรับราคาขายสินค้าในอินโดนีเซียขึ้นเพื่อสะท้อนต้นทุนที่เพิ่มขึ้นตามสถานการณ์จริง
2. ผลกระทบจากการแปลงงบการเงิน (Translation FX Impact): เมื่อทำการแปลงงบการเงินจากสกุลเงินรูเปียห์กลับมาเป็นสกุลเงินบาทเพื่อทำงบการเงินรวมของกลุ่มบริษัท มูลค่าของทรัพย์สินและรายได้จะแสดงตัวเลขที่ลดลง

• ระดับความรุนแรงต่อภาพรวมธุรกิจ: สัดส่วนรายได้และกำไรจากประเทศอินโดนีเซียคิดเป็นสัดส่วนที่ต่ำมากเมื่อเทียบกับพอร์ตรวมของกลุ่ม SCGD ทั้งหมด (ประมาณ 5% ของยอดขายรวม) [40:31] ผลกระทบด้านค่าเงินและเศรษฐกิจชะลอตัวในอินโดนีเซียจึง ไม่มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญรุนแรงต่อภาพรวมของกลุ่มบริษัท

Q: แผนการนำสินค้าจากฐานการผลิตเวียดนามส่งออกไปฟิลิปปินส์ มีกลยุทธ์และการเติบโตเป็นอย่างไรบ้าง และการแข่งขันที่นั่นเป็นอย่างไร?

A: คุณนำพล (CEO) และคุณสิทธิชัย (CFO) ชี้แจงถึงความสำเร็จที่ยอดเยี่ยมในตลาดประเทศฟิลิปปินส์ดังนี้:

• ข้อจำกัดเชิงโครงสร้างของคู่แข่งในฟิลิปปินส์: ปัจจุบันในประเทศฟิลิปปินส์เหลือผู้ผลิตกระเบื้องในประเทศเพียงแค่ 2 รายเท่านั้น (รวมถึงโรงงานแบรนด์ Mariwasa ของ SCGD และคู่แข่งอีกหนึ่งรายที่มีขนาดเล็กมาก) ทำให้ฟิลิปปินส์ต้องพึ่งพาการนำเข้ากระเบื้องจากต่างประเทศเกือบทั้งหมด ซึ่งส่วนใหญ่เป็นการนำเข้าสินค้าต้นทุนต่ำจากประเทศจีน
• การใช้ต้นทุนที่เหนือกว่าของเวียดนามเข้าโจมตี: โรงงานของ PRIME ในเวียดนามมีโครงสร้างต้นทุนที่ต่ำกว่าโรงงานในฟิลิปปินส์หลายสิบเปอร์เซ็นต์ และมีค่าขนส่งโลจิสติกส์ทางเรือที่ถูกกว่าการขนส่งข้ามเกาะภายในประเทศฟิลิปปินส์เองถึงครึ่งต่อครึ่ง บริษัทจึงใช้ฐานผลิตของเวียดนามผลิตสินค้าภายใต้แบรนด์ Mariwasa แล้วส่งออกไปทำตลาดในพื้นที่ภาคกลางและภาคใต้ของฟิลิปปินส์ (เช่น เกาะวิซายัส และเกาะมินดาเนา) ซึ่งเป็นพื้นที่ที่โรงงานหลักในฟิลิปปินส์ตอนเหนือส่งไปไม่ถึงเนื่องจากค่าขนส่งแพงมาก
• ผลลัพธ์ที่ก้าวกระโดด: ยอดขายส่งออกจากเวียดนามไปฟิลิปปินส์เพิ่มสูงขึ้นอย่างแข็งแกร่ง จากเดิมในอดีตที่ส่งออกเพียงเดือนละ 10,000-20,000 ตารางเมตร ขยับขึ้นมาเฉลี่ยเป็น เดือนละ 300,000 ตารางเมตร และในครึ่งปีแรกของปี 2026 มียอดส่งออกสะสมรวมถึง 0.76 ล้านตารางเมตร (เติบโตขึ้นถึง 162% YoY) ช่วยเพิ่มส่วนแบ่งตลาดของแบรนด์ Mariwasa ในฟิลิปปินส์ได้อย่างรวดเร็ว

Q: ในตลาดวัสดุตกแต่งผิวและสุขภัณฑ์ ประเทศใดคือคู่แข่งหลักของ SCGD และบริษัทมีกลยุทธ์ในการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเพื่อสู้กับคู่แข่งเหล่านั้นอย่างไรบ้าง?

A: ผบหระบุว่า ประเทศจีนและประเทศอินเดีย คือคู่แข่งหลักของบริษัททั้งในประเทศไทยและภูมิภาคอาเซียน โดยบริษัทมีกลยุทธ์และจุดแข็งในการเอาชนะคู่แข่งดังนี้:

• ข้อได้เปรียบในกลุ่มสินค้ากระเบื้อง: เราอาศัยความได้เปรียบเชิงพื้นที่และต้นทุนที่ยอดเยี่ยมของฐานการผลิต PRIME ในเวียดนาม ซึ่งมีโครงสร้างต้นทุนพลังงานและค่าแรงที่สามารถแข่งขันสู้กับจีนและอินเดียได้อย่างสูสี และเหนือกว่าในแง่ของระยะเวลาการขนส่ง (Lead Time) ที่รวดเร็วกว่าและการมีเครือข่ายช่องทางจำหน่ายที่ฝังรากลึกในอาเซียน
• ข้อได้เปรียบในกลุ่มสินค้าสุขภัณฑ์: แม้จะมีสินค้าราคาถูกนำเข้าจากจีนเข้ามาทำตลาด แต่กลุ่มสุขภัณฑ์ COTTO ของเรามีความได้เปรียบสูงสุดจาก ความแข็งแกร่งของแบรนด์ (Brand Strength) ที่ผู้บริโภคไว้วางใจ และเหนือสิ่งอื่นใดคือ ระบบบริการหลังการขายและการติดตั้งที่ครอบคลุม (Service Excellence) ซึ่งคู่แข่งนำเข้าจากจีนไม่สามารถสร้างทีมบริการและระบบติดตั้งที่ได้มาตรฐานระดับเดียวกันได้ ทำให้การเจาะเข้าสู่กลุ่มลูกค้าระดับบนและงานโครงการในไทยของสินค้าจีนยังทำได้ยากมากหากไม่มีการบริการที่ดีรองรับ

Q: สถานการณ์การแข่งขันและโรงงานผลิตกระเบื้องในประเทศจีนในปัจจุบันเป็นอย่างไร ได้ยินว่ามีการปิดโรงงานไปจำนวนมาก ข้อมูลนี้เป็นความจริงหรือไม่ และจะส่งผลดีกับ SCGD อย่างไรในระยะยาว?

A: ผบหยืนยันว่าเรื่องนี้เป็นความจริงอย่างยิ่ง โดยให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับพฤติกรรมและการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างในอุตสาหกรรมวัสดุก่อสร้างของประเทศจีนดังนี้:

• โรงงานจีนปิดตัวไปกว่า 50%: ในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา หลังจากเผชิญวิกฤตอสังหาริมทรัพย์ในประเทศจีน และมาตรการคุมเข้มด้านสิ่งแวดล้อมที่รุนแรงของรัฐบาลจีน ส่งผลให้โรงงานผลิตกระเบื้องเซรามิกขนาดกลางและขนาดเล็กในจีนปิดตัวลงไปแล้ว ประมาณ 50% ของกำลังการผลิตทั้งหมด
• การลดลงของมาตรการสนับสนุนการส่งออก (Export Tax Rebate): ในอดีต รัฐบาลจีนให้การสนับสนุนอุตสาหกรรมเซรามิกส่งออกอย่างมาก โดยมีการคืนภาษีส่งออก (Rebate) สูงถึง 15-20% เพื่อช่วยอุ้มราคาขายในต่างประเทศ แต่ล่าสุดตั้งแต่เดือนเมษายนที่ผ่านมา รัฐบาลจีนได้ประกาศปรับลดสัดส่วนการคืนภาษีลงเหลือเพียง 9-10% เท่านั้น เนื่องจากรัฐบาลจีนเริ่มปรับเปลี่ยนทิศทางนโยบายเพื่อนำงบประมาณไปสนับสนุนอุตสาหกรรมไฮเทคใหม่ ๆ แทน เช่น อุตสาหกรรมรถยนต์ไฟฟ้า (EV) และแผงโซลาร์เซลล์
• ต้นทุนค่าแรงและโลจิสติกส์ในจีนที่พุ่งสูงขึ้น: ปัจจุบันอัตราค่าแรงขั้นต่ำในประเทศจีนขยับปรับเพิ่มขึ้นอย่างมากจน สูงกว่าอัตราค่าแรงในประเทศเวียดนามมากกว่า 2 เท่า นอกจากนี้ แหล่งผลิตกระเบื้องในจีนที่ยังใช้พลังงานถ่านหินราคาถูกได้มักจะตั้งอยู่ในพื้นที่ตอนในของประเทศ (Inner China) ซึ่งหากต้องการส่งออกจะต้องมีค่าขนส่งโลจิสติกส์ระยะทางมากกว่า 1,000 กิโลเมตรมายังท่าเรือ ทำให้เมื่อรวมต้นทุนการขนส่งข้ามประเทศแล้ว สินค้านำเข้าจากจีนจะมีโครงสร้างต้นทุนที่สูงขึ้นและลดแรงกดดันด้านการทุ่มตลาดลงในระยะกลางถึงระยะยาวอย่างมีนัยสำคัญ

Q: ในช่วงสงครามตะวันออกกลางที่ผ่านมา ทำไมออเดอร์สินค้าถึงไหลเข้ามายังผู้ผลิตในอาเซียนเพิ่มขึ้น และสถานการณ์ของคู่แข่งสำคัญจากประเทศอินเดียเป็นอย่างไร?

A:ผบห อธิบายว่า วิกฤตการณ์ความขัดแย้งในตะวันออกกลางส่งผลกระทบโดยตรงต่อห่วงโซ่อุปทานและต้นทุนพลังงานของประเทศคู่แข่งอย่าง ประเทศอินเดีย อย่างรุนแรง:

• วิกฤตก๊าซธรรมชาติในอินเดีย: อุตสาหกรรมกระเบื้องในประเทศอินเดียพึ่งพาการใช้ก๊าซธรรมชาติในการผลิตเป็นหลัก เมื่อเกิดภาวะสงครามและการขาดแคลนก๊าซธรรมชาติในช่วงเดือนมีนาคมและเมษายน ส่งผลให้โรงงานผลิตในอินเดียจำนวนมากต้องประกาศหยุดดำเนินการผลิตชั่วคราวเนื่องจากไม่มีพลังงานใช้งาน
• โอกาสของ SCGD: การหยุดผลิตชั่วคราวของโรงงานในอินเดียและการปรับขึ้นราคาค่าขนส่งทางเรือจากตะวันออกกลาง ส่งผลให้คำสั่งซื้อกระเบื้องบางส่วนจากกลุ่มลูกค้าส่งออกไหลย้อนกลับเข้ามายังกลุ่มผู้ผลิตในไทยและเวียดนามที่มีเสถียรภาพด้านพลังงานและการผลิตที่มั่นคงกว่า ส่งผลให้บริษัทสามารถชดเชยยอดขายส่งออกได้บางส่วนในช่วงเวลาดังกล่าว

Q: บริษัทมีแผนการบริหารจัดการและจัดสรรเงินสดในมือจำนวนสูงถึง 9,218 ล้านบาทอย่างไรบ้าง จะมีการนำไปใช้ในโครงการพัฒนาหรือการชำระคืนหนี้สินอย่างไร?

A: คุณสิทธิชัย (CFO) ชี้แจงถึงแผนการใช้เงินสดมูลค่า 9,218 ล้านบาทที่มีอยู่อย่างมีวินัยทางการเงินสูงสุด โดยจะแบ่งออกเป็น 4 ส่วนงานสำคัญ ดังนี้:

1. การลงทุนด้านพลังงานทดแทน (Alternative/Alternative Energy): ลงทุนต่อเนื่องในโครงการติดตั้งแผงโซลาร์เซลล์ (Solar Cell) และการขยายระบบการใช้เชื้อเพลิงชีวมวล (Biomass) ในทุกฐานการผลิตเพื่อสร้างเสถียรภาพด้านต้นทุนระยะยาว
2. การปรับปรุงประสิทธิภาพเครื่องจักรการผลิต (Production Efficiency): จัดสรรงบประมาณเพื่อลงทุนในระบบหุ่นยนต์อัตโนมัติและเครื่องจักรเทคโนโลยีใหม่ในโรงงานรวมที่สระบุรี เพื่อลดขยะจากการผลิต (Waste) และเพิ่มผลผลิตต่อหัวของพนักงาน
3. การเข้าซื้อกิจการและการควบรวมเชิงกลยุทธ์ (M&A Projects):สำรองเงินสดส่วนหนึ่งไว้เพื่อรอโอกาสในการเข้าซื้อกิจการที่มีความคุ้มค่าและช่วยเติมเต็มห่วงโซ่อุปทานการผลิตและการจัดจำหน่ายของกลุ่มบริษัท
4. การทยอยลดหนี้สินที่มีภาระดอกเบี้ย (De-leveraging): เงินสดส่วนที่เหลือจากการดำเนินงานปกติและการลงทุนหลักทั้งหมด จะนำไปทยอยชำระคืนหนี้สินที่มีดอกเบี้ยเพื่อเป้าหมายในการปรับลดค่าใช้จ่ายทางการเงิน (Financial Costs) และดอกเบี้ยจ่ายลงอย่างเป็นระบบ

Q: สังเกตเห็นว่ากำไรสุทธิทางรายงาน (Reported Net Profit) ได้รับผลกระทบจากรายการพิเศษจนติดลบ แต่กำไรจากการดำเนินงานจริงในงวดครึ่งปีแรกเป็นอย่างไร และมีแนวโน้มในครึ่งปีหลังอย่างไร?

A: ผู้บริหารฝ่ายการเงินชี้แจงเพื่อปรับความเข้าใจของนักลงทุนว่า หากเราทำการปรับปรุงตัวเลขรายการพิเศษทางบัญชีที่ไม่ใช่เงินสด (Non-recurring & Non-cash items) ออกไปทั้งหมดแล้ว **ผลการดำเนินงานจากการดำเนินธุรกิจปกติของบริษัทแสดงการฟื้นตัวและเติบโตอย่างต่อเนื่องโดยมีข้อมูลสำคัญดังนี้:

• Adjusted Net Profit ในไตรมาสที่ 2:อยู่ที่ 268 ล้านบาท (เติบโตขึ้น 2% YoY และเพิ่มขึ้นถึง 16% QoQ) โดยมีอัตรากำไรขั้นต้นจากการดำเนินงานปกติ (Adjusted GP Margin) ขยับสูงขึ้นไปแตะระดับ New High ที่ 29.8% และมีอัตรากำไรสุทธิจากการดำเนินงานปกติ (Adjusted NPM) อยู่ที่ 4.9%
• Adjusted Net Profit ในงวดครึ่งปีแรก (1H/2026): สะสมรวมอยู่ที่ 500 ล้านบาท (เติบโตขึ้น 3% YoY และเติบโตขึ้น 4% HoH)
• แนวโน้มในช่วงครึ่งปีหลัง: บริษัทคาดการณ์ว่าผลประกอบการจากการดำเนินงานปกติจะยังคงรักษาระดับการเติบโตได้ดีไม่น้อยกว่าช่วงปีที่ผ่านมาอย่างแน่นอน เนื่องจากโครงการปรับโครงสร้างโรงงานในไทยเริ่มเกิดค่าใช้จ่ายในการประหยัดต้นทุน (Cost Saving) ตั้งแต่ไตรมาสที่ 3 เป็นต้นไป และจะไม่มีรายการบันทึกตัดหนี้สูญหรือด้อยค่าสินทรัพย์ก้อนใหญ่อีก

Q: บริษัทมีแผนการปรับลดระดับหนี้สินที่มีภาระดอกเบี้ย (Interest Bearing Debt) เพิ่มเติมเพื่อประโยชน์ในการลดภาระต้นทุนทางการเงินอย่างไรรวดเร็วแค่ไหน?

A: ผบห ยืนยันว่า การปรับลดระดับหนี้สินที่มีภาระดอกเบี้ยคือหนึ่งในเป้าหมายหลักทางด้านการบริหารเงินของบริษัท

• การควบคุมต้นทุนการเงิน: ในงวดไตรมาสที่ 2 ปี 2026 บริษัทสามารถบริหารจัดการต้นทุนทางการเงินและอัตราดอกเบี้ยจ่ายลงได้ถึง 12 ล้านบาท เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อนหน้า
• กลยุทธ์ถัดไป: ปัจจุบันบริษัทมีอัตราส่วนหนี้สินสุทธิต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (Net Debt to Equity Ratio) อยู่ในระดับที่ต่ำมากเพียง 0.2 เท่า ซึ่งแสดงถึงความปลอดภัยสูงสุด บริษัทจะนำกระแสเงินสดจากการดำเนินงานส่วนเกินในแต่ละไตรมาสหลังหักเงินลงทุนในสินทรัพย์ถาวร (CAPEX) ไปทยอยจ่ายชำระคืนหนี้เงินกู้ยืมสถาบันการเงินที่มีภาระดอกเบี้ยสูงเพื่อประโยชน์สูงสุดในการปรับลดดอกเบี้ยจ่ายและเพิ่มอัตรากำไรสุทธิระยะยาว

Q: โครงการจัดตั้งบริษัทร่วมทุนผลิตสุขภัณฑ์อัจฉริยะร่วมกับแบรนด์ AXENT จากประเทศจีนมีความคืบหน้าอย่างไร และเหตุใดบริษัทจึงเลือกพันธมิตรรายนี้?

A:ผู้บริหารชี้แจงรายละเอียดความร่วมมือเชิงยุทธศาสตร์ครั้งสำคัญดังนี้:

• ผู้เล่นระดับโลก: แบรนด์ AXENT Switzerland เป็นหนึ่งในผู้คิดค้นเทคโนโลยีและเป็นผู้ผลิตชิ้นส่วนสุขภัณฑ์อัจฉริยะ (Smart Toilet Components) และระบบสุขภัณฑ์ระดับท็อป 5 ของประเทศจีน
• โครงสร้างการร่วมทุน: เป็นการจัดตั้งบริษัทร่วมทุนระหว่าง บริษัท สยามซานิทารีแวร์ จำกัด (SSW) ซึ่งเป็นบริษัทย่อยของ SCGD ในสัดส่วนการถือหุ้น 51% และ AXENT Switzerland AG ในสัดส่วน 49% ด้วยทุนจดทะเบียนเริ่มต้น 80 ล้านบาท เพื่อจัดตั้งโรงประกอบและผลิตสุขภัณฑ์อัจฉริยะ (Smart Toilet) และสุขภัณฑ์ประเภทไม่มีถังพักน้ำ (Tankless Toilet) ในประเทศไทย โดยตั้งเป้ากำลังการผลิตเริ่มต้นไว้ที่ 96,000 ชิ้นต่อปี
• เหตุผลที่ร่วมมือกัน: ทั้งสองบริษัทมีความสัมพันธ์ทางการค้าที่ยาวนานร่วมกันมากกว่า 25 ปี การจับมือกันในครั้งนี้จะช่วยให้ SCGD สามารถเข้าถึงและเรียนรู้องค์ความรู้ด้านนวัตกรรมขั้นสูง (Manufacturing Know-how) ลิขสิทธิ์ทางปัญญา (Smart Toilet IP) ตลอดจนเทคโนโลยีการผลิตสุขภัณฑ์อัตโนมัติจาก AXENT เพื่อนำมาพัฒนาศักยภาพการผลิตสินค้าสุขภัณฑ์ระดับพรีเมียมของคอตโต้ (COTTO) ในประเทศไทยและกระจายสินค้าไปยังภูมิภาคอาเซียน
• โอกาสตลาดที่ยิ่งใหญ่: ตลาดสุขภัณฑ์อัจฉริยะและสุขภัณฑ์ประเภทโมเดิร์นทอยเล็ต (Modern Toilet) ในประเทศไทยคาดว่าจะมีอัตราการเติบโตเฉลี่ยสะสมต่อปี (CAGR) สูงถึง 9% ในระหว่างปี 2025 – 2031 โรงงานร่วมทุนนี้มีกำหนดการเริ่มดำเนินการผลิตเชิงพาณิชย์ใน เดือนเมษายน ปี 2027

Q: สินค้าในกลุ่มผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ (New Growth Business/New Decor Surface) มีอัตราการเติบโตและการตอบรับในตลาดที่ชะลอตัวในไทยอย่างไรบ้าง?

A: แม้ภาพรวมตลาดวัสดุก่อสร้างในไทยจะอยู่ในภาวะทรงตัว แต่สินค้ากลุ่ม New Growth Business (เช่น พื้นไม้ลามิเนต SPC, แผ่นวัสดุตกแต่งผนัง และอุปกรณ์เคาน์เตอร์ต่าง ๆ) มียอดขายเติบโตสวนกระแสตลาดอย่างชัดเจน:

• การเติบโตที่แข็งแกร่ง: ในงวดครึ่งแรกของปี 2026 สินค้ากลุ่มผลิตภัณฑ์ใหม่มียอดขายรวมอยู่ที่ 520 ล้านบาท (เติบโตขึ้นถึง 34% YoY) และเฉพาะสินค้ากระเบื้องพื้นไม้ลามิเนต SPC (Stone Plastic Composite) มียอดขายรวมถึง 675,000 ตารางเมตร (เติบโตขึ้น 23% YoY)
• ปัจจัยสนับสนุนการขาย: ผลิตภัณฑ์ SPC ของแบรนด์ LT (ภายใต้ COTTO) ได้รับความนิยมสูงเนื่องจากเป็นดีไซน์ธรรมชาติที่ติดตั้งง่าย สวยงาม ทนทาน ป้องกันปลวก และมีฟีเจอร์สุขอนามัยยับยั้งแบคทีเรียได้ดี พร้อมเปิดตัวรุ่นใหม่กลุ่ม Ultra Pro Series ที่ทนต่อการขีดข่วนเพิ่มขึ้นอีก 28% เพื่อเจาะกลุ่มคอมเมอร์เชียลและออฟฟิศที่มีความต้องการใช้งานระดับสูง ส่งผลให้เราขยายกลุ่มลูกค้าจากบ้านอยู่อาศัยไปสู่งานโครงการขนาดใหญ่และโมเดิร์นเทรดได้มากขึ้นอย่างชัดเจน

Q: ความคืบหน้าของโครงการเข้าซื้อกิจการจัดจำหน่ายในประเทศมาเลเซียเป็นอย่างไร และบริษัทมีแผนในการส่งออกสินค้าจากฐานการผลิตของเราเข้าไปขยายตลาดในมาเลเซียอย่างไร?**
A: ผบห ชี้แจงถึงการเจาะตลาดประเทศมาเลเซียซึ่งเป็นประเทศที่มีอัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจที่สูงและมีความต้องการวัสดุระดับสูงดังนี้:

• การลงทุนเชิงกลยุทธ์ในช่องทางจัดจำหน่าย: บริษัทได้เข้าลงทุนโดยการเข้าซื้อหุ้นในสัดส่วน 40%ของบริษัทผู้จัดจำหน่ายรายสำคัญในประเทศมาเลเซียเพื่อเป็นปีกในการกระจายสินค้า
• แผนขยายแบรนด์คอตโต้ (COTTO): เราจะใช้เครือข่ายช่องทางจัดจำหน่ายที่ได้มานี้ ในการนำแบรนด์หลักระดับหรูของเราอย่าง COTTO เข้าไปทำตลาดและจำหน่ายในประเทศมาเลเซีย
• การบริหารฐานการผลิต: เราจะใช้ประโยชน์จากฐานการผลิตของ PRIME ในประเทศเวียดนามที่มีต้นทุนต่ำและได้เปรียบทางภาษีอาเซียนในการส่งออกสินค้าประเภทกระเบื้องและสุขภัณฑ์เข้าไปรองรับความต้องการจัดจำหน่ายในมาเลเซีย ปัจจุบันเรามียอดส่งออกสินค้าไปมาเลเซียแล้วเฉลี่ยถึง เดือนละเกือบ 200,000 ตารางเมตร และยังมีแนวโน้มและโอกาสขยายตัวเพิ่มขึ้นได้อีกมากในอนาคตอันใกล้

Q: การที่อุตสาหกรรมในยุคปัจจุบันเริ่มก้าวเข้าสู่ “ตลาดรีโนเวทและปรับปรุงบ้านใหม่ (Renovation and Restyle)” แทนตลาดบ้านสร้างใหม่ บริษัทได้รับความร่วมมือกับพันธมิตรจัดส่งสินค้าเชิงกลยุทธ์ เช่น JWD ในการบริหารควบคุมต้นทุนอย่างไร?

A: ผบหตอบประเด็นการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานและการควบคุมต้นทุนขนส่งร่วมกับพันธมิตรโลจิสติกส์ดังนี้:

• การควบคุมต้นทุนขนส่งในไทย: สำหรับตลาดในประเทศไทย เรามีการใช้บริการร่วมมือเชิงลึกร่วมกับ SCG JWD (JWD)ในการบริหารจัดการคลังสินค้าอัจฉริยะและการกระจายสินค้าไปยังผู้ค้าปลีกและลูกค้าปลายทางอย่างเต็มรูปแบบ ซึ่งการรวมระบบการจัดส่งเข้าด้วยกันช่วยให้เกิดการลดต้นทุนเที่ยวรถเปล่า (Backhaul optimization) และทำให้ต้นทุนค่าขนส่งคงที่สอดคล้องกับงบประมาณ
• การขยายระบบไปต่างประเทศ: ในประเทศฟิลิปปินส์เริ่มมีการประยุกต์นำระบบเทคโนโลยีและพาร์ทเนอร์โลจิสติกส์ของ JWD เข้าไปบริหารจัดระเบียบต้นทุนขนส่งแล้ว ขณะที่มาเลเซียกำลังอยู่ในช่วงพูดคุยจัดเตรียมโครงสร้าง และเวียดนามอยู่ในระยะศึกษาและเปิดให้เสนอราคา ซึ่งความร่วมมือเหล่านี้คือเกราะป้องกันความผันผวนของราคาน้ำมันโลกที่ดีที่สุดสำหรับกลุ่ม SCGD

Q: เงื่อนไขทางการค้าและเทอมการชำระเงิน (Credit Terms) สำหรับกลุ่มลูกค้าส่งออกเป็นอย่างไร และบริษัทมีความเสี่ยงต่อปัญหาหนี้เสียจากคู่ค้าต่างชาติมากน้อยเพียงใด?

A: ผบหชี้แจงถึงมาตรการควบคุมความเสี่ยงด้านการเงิน (Financial Risk Management) ในการค้าต่างประเทศไว้อย่างรัดกุมดังนี้:

• การเก็บเงินสดล่วงหน้าเป็นหลัก: สำหรับลูกค้าคู่ค้าในพอร์ตส่งออกทั่วโลก ส่วนใหญ่มากกว่า 90% จะเป็นการใช้เงื่อนไข การชำระเงินล่วงหน้าก่อนจัดส่งสินค้า (Pre-payment หรือ Cash before delivery) เท่านั้น เพื่อป้องกันความเสี่ยงด้านการจ่ายเงินตั้งแต่ต้นทาง
• การประกันความเสี่ยงสำหรับกลุ่มเครดิตเทอม:สำหรับกลุ่มลูกค้าพันธมิตรที่เป็นรายใหญ่และค้าขายกับบริษัทมายาวนานมากกว่า 5 ถึง 10 ปีขึ้นไป บริษัทจะมีการผ่อนปรนให้เครดิตเทอมทางการค้าบ้างบางส่วนตามความเหมาะสม อย่างไรก็ดี ยอดค้างชำระเหล่านี้บริษัทได้จัดทำ ประกันภัยความรับผิดชอบทางการค้า (Credit Insurance) ครอบคลุมความปลอดภัยสูงสุดไว้ถึง 90% ของมูลค่าสินค้าทั้งหมดผ่านสถาบันการเงินผู้รับประกัน ทำให้นักลงทุนสามารถมั่นใจได้ว่าความเสี่ยงด้านการเกิดหนี้เสีย (Bad Debt) ในต่างประเทศของกลุ่ม SCGD จะอยู่ในระดับต่ำและปลอดภัยอย่างยิ่ง

ติดต่อ สมาคมนักลงทุนประเทศไทย

WEBSITE: Investors Association of Thailand

FACEBOOK: https://www.facebook.com/share/p/1HZj9ajsm8/

—————————————————————————————————-

“ข้อมูลที่ปรากฏนี้ได้รับจาก “สมาคมนักลงทุนประเทศไทย” โดยได้รับการตรวจสอบจากทีมงานของบริษัทที่ไป Company Visit แล้ว มีวัตถุประสงค์เพื่อเผยแพร่เป็นข้อมูลข่าวสารทั่วไป ทาง efinanceThai ไม่ได้แก้ไขหรือปรับปรุงเนื้อหาดังกล่าว และมิได้ยืนยันความถูกต้องหรือความสมบูรณ์ของข้อมูลที่ได้รับ ทั้งนี้ ขอให้ผู้รับข้อมูลข่าวสารพิจารณาและตรวจสอบข้อมูลเพิ่มเติมก่อนนำไปใช้ตามความเหมาะสม”