สรุปข้อมูล “บมจ.โรจูคิส อินเตอร์เนชั่นแนล (KISS)” จาก Company Visit

สรุปข้อมูลสำคัญ “บริษัท โรจูคิส อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด หรือ KICC” จากการเยี่ยมชมกิจการ(Company Visit) วันที่ 17 ก.ย. 69 โดย “สมาคมนักลงทุนประเทศไทย”

1. ภาพรวมอุตสาหกรรมความงามและสภาวะการแข่งขัน (Beauty Industry Landscape & Competitors)

ภาพรวมตลาดและการเติบโตแยกตามหมวดสินค้า:
ตลาด Face Mask: เป็นหมวดสินค้าที่เติบโตโดดเด่นและรวดเร็วที่สุดในไทย โดยในครึ่งปีแรกของปี 2026 ตลาดรวมเติบโตถึง 18% YoY
ซึ่ง Rojukiss สามารถขยายมูลค่าในหมวดนี้ได้เติบโตสูงถึง 24% YoY
และยังคงครองความเป็น ผู้นำอันดับ 1 ด้วยส่วนแบ่งทางการตลาด 17.9% (เพิ่มขึ้น 1 จุดจากช่วงเดียวกันของปีก่อน)
ตลาด Face Moisturizer: สภาพตลาดรวมค่อนข้างทรงตัวและชะลอตัวเล็กน้อย (-1% YoY ในครึ่งปีแรก) เนื่องจากเจอกับสภาวะกำลังซื้อชะลอตัวและการแข่งขันที่รุนแรง

สภาพแวดล้อมการแข่งขันและพฤติกรรมคู่แข่ง:
การอัดโปรโมชั่นและสงครามราคา: ผู้เล่นหลายรายในตลาดเลือกใช้กลยุทธ์การลดราคา การทำโปรโมชั่น และการใช้ดารา/คนดัง (Celebrity) เพื่อสร้างยอดขายระยะสั้น
คู่แข่งต่างชาติและผู้เล่นหน้าใหม่: ในหมวด Face Mask มีผู้เล่นรายใหม่ลงมาแข่งขันจำนวนมากในปีนี้
ขณะที่หมวด ครีมบำรุงผิว (Moisturizer) มีการแข่งขันสูงจากทั้งแบรนด์ท้องถิ่น (Local brands), แบรนด์ญี่ปุ่น, เกาหลี และแบรนด์จากจีน
มุมมองต่อแบรนด์จีน: บริษัทมองว่าแบรนด์จีนบางรายเข้ามาทุ่มตลาดและตัดราคา แต่หากคุณภาพสินค้าไม่สามารถตอบโจทย์การใช้งานจริงและการซื้อซ้ำ ยอดขายของแบรนด์เหล่านั้นจะลดลงไปเอง
การเติบโตของช่องทาง Digital & Social Commerce:
ช่องทางดิจิทัลและ Social Commerce (TikTok, Shopee, Lazada) กลายเป็นแรงขับเคลื่อนหลักของอุตสาหกรรม
การทำ Affiliate Marketing ร่วมกับ KOC/KOL และการ Live Streaming มีบทบาทสำคัญอย่างมากในการเปลี่ยนจาก Brand Awareness ให้กลายเป็นยอดขายจริง (Conversion / Sell-out)
บริษัทตั้งเป้าให้ยอดขายออนไลน์เพิ่มสัดส่วนเป็น 15-16% ของยอดขายรวมในระยะยาว (จากครึ่งปีแรกอยู่ที่ 14%)

2. โครงสร้าง Supply Chain และผลกระทบต่อการดำเนินงาน (Supply Chain & Operational Impact)

สัดส่วนฐานการผลิตและการนำเข้า (Geographic Production Breakdown):
บริษัทพึ่งพาการนำเข้าสินค้า (Import) เป็นหลัก คิดเป็นสัดส่วน เกินกว่า 60–70% ของสินค้าทั้งหมด
ฐานการผลิตหลักอยู่นอกประเทศ โดยเรียงลำดับจาก ประเทศเกาหลีใต้เป็นอันดับ 1 ตามด้วย ประเทศจีน และผลิตภายใน ประเทศไทย

ผลกระทบจากความเสี่ยงภูมิรัฐศาสตร์ (Geopolitics & Middle East War):
วิกฤตความขัดแย้งในตะวันออกกลาง (Middle East War) ส่งผลกระทบต่อต้นทุนการนำเข้า ค่าขนส่ง และความเสี่ยงเรื่อง Supply Chain Disruption

การบริหารจัดการเพื่อลดผลกระทบ:
บริษัททำการสั่งซื้อและสร้างสต็อกสินค้าคงเหลือเพิ่มขึ้น (Inventory Buffer) เพิ่มขึ้นราว 120 ล้านบาทในไตรมาส 2 เพื่อป้องกันสินค้าขาดแคลนบนชั้นวาง (Prevent Stockouts) ส่งผลให้ระยะเวลาหมุนเวียนสินค้า (Inventory Days) และ Cash Conversion Cycle เพิ่มขึ้นประมาณ 28 วัน

กลยุทธ์การขาย Sell-In vs. Sell-Out:
เปลี่ยนจากการดันสินค้าเข้าหน้าร้าน (Push Inventory) มาเป็นการเน้นยอดขายจริงสู่ผู้บริโภค (Sell-Out) เพื่อสร้างความมั่นคงด้านสภาพคล่องของคู่ค้าและป้องกันปัญหาการตีกลับสินค้าคงเหลือในกลุ่มลูกค้า Semi-Credit (เช่น Watsons, Eveandboy, E-commerce) ยอด Sell-Out เติบโตสูงถึง +157% YoY ในครึ่งปีแรก ขณะที่ Sell-In เติบโต +13.3% YoY

วินัยในการบริหารจัดการพอร์ตสินค้า (SKU Rationalization):
บริษัทใช้หลักวินัยทางการเงินเข้มงวด โดยตัดลดสินค้าที่ไม่ทำกำไรออกอย่างต่อเนื่อง จากเดิมที่มีประมาณ 700 SKUs เหลือเพียงประมาณ 260 SKUs เพื่อลดภาระการถือครองสต็อก
ยึดกลยุทธ์ “Fail Fast” ในการเปิดตัวสินค้าใหม่ (ปีนี้วางแผนออกราว 60 SKUs) หากสินค้าตัวใดไม่ประสบความสำเร็จในสั่งผลิตล็อตแรก (MOQ) จะถูกถอดออกจากพอร์ตทันที

Q&A Session

Q : สอบถามเรื่องเป้าหมาย Guidance และแนวโน้มสัดส่วน SG&A to Sales ที่ขยับสูงขึ้นค่อนข้างมากในไตรมาส 2 ว่าควรคาดหวังอย่างไรในระยะยาว? รวมถึง Gross Profit Margin (GPM) ที่ทำได้ระดับ 59.7% นั้น ถือว่าสูงเกินไปสำหรับเป้าหมายระยะยาวหรือไม่?

A : ทางผู้บริหาร (CFO) ได้อธิบายรายละเอียดดังนี้:
อัตรากำไรขั้นต้น (Gross Profit Margin – GPM): ในระยะยาวระดับ GPM ที่เหมาะสมและเป็นฐานปกติของการดำเนินงาน (Normal Operation) จะอยู่ที่ประมาณ 51% – 58%
สำหรับตัวเลขไตรมาส 2 ที่ทำได้สูงถึง 59.7% นั้น ได้รับปัจจัยหนุนจากการบริหารจัดการสินค้าคงเหลือล้าสมัย (Aging Inventory) ซึ่งบริษัทได้ทำการเคลียร์และตั้งสำรองไปตั้งแต่ปีที่แล้วและต้นปีนี้ ทำให้ไตรมาสนี้มีค่าใช้จ่ายตั้งสำรองสินค้าล้าสมัย (Inventory Provision) ต่ำกว่าปกติ
โดยปกติในการดำเนินงานทั่วไป การตั้งสำรองสินค้าคงเหลือล้าสมัยจะอยู่ที่ราว 1% – 2% ของยอดขาย
ดังนั้น หากในอนาคตไม่ได้มีการปรับเพิ่มราคาขายเฉลี่ย (Average Selling Price: ASP) ตัวเลข GPM ฐานปกติจะกลับเข้าสู่ช่วง 51% – 58%
ค่าใช้จ่ายในการขาย (Selling Expenses): ปรับตัวสูงขึ้นเนื่องจากการแข่งขันในตลาดสกินแคร์ที่ดุเดือด
ประกอบกับสัดส่วนยอดขายออนไลน์ (E-commerce) ที่เพิ่มขึ้น ซึ่งแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซมีการปรับขึ้นค่าธรรมเนียม (Platform Fees) ถึง 3 ครั้งในปีนี้ตาม Demand/Supply ของตลาด
ทำให้เกิดการ Dilute Margin ลง Selling Expense จึงอยู่ในระดับสูงขึ้นและคงไม่กลับไปต่ำเหมือนในอดีต
อย่างไรก็ตาม ค่าใช้จ่ายนี้ถือเป็นงบลงทุนเพื่อสร้างการเติบโต (Brand Building, Brand Awareness และการสร้าง Visibility สินค้าบน Shelf หน้าร้าน)
ทั้งนี้ สัดส่วน Selling Expense to Sales เมื่อมองภาพรวมทั้งปี (Full Year) จะต่ำกว่าครึ่งปีแรก เนื่องจากปัจจัยด้านฤดูกาล (Seasonality) ที่ยอดขายในครึ่งปีหลังจะสูงกว่าครึ่งปีแรกอย่างมีนัยสำคัญ
ค่าใช้จ่ายในการบริหาร (Administrative Expenses): ในอดีตผันผวนตามการตั้งสำรองหนี้สงสัยจะสูญ (Expected Credit Loss: ECL)
แต่ปัจจุบันควบคุมได้ดีขึ้น และสัดส่วน Administrative Expense to Sales ในครึ่งปีหลังจะต่ำกว่าครึ่งปีแรกแน่นอน เนื่องจากยอดขายครึ่งปีหลังสูงขึ้น ขณะที่ค่าใช้จ่ายบริหารส่วนใหญ่เป็นต้นทุนคงที่ (Fixed Cost)

Q : จากการที่บริษัทพึ่งพาแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซหลัก แล้วโดนกดดัน/Dilute Margin ค่อนข้างมากและรวดเร็ว บริษัทมีกลยุทธ์ในอนาคตอย่างไรในการปกป้อง Margin หรือเจรจาต่อรองเพื่อความยั่งยืน?

A : ทาง CEO และ CFO ร่วมอธิบายว่า บริษัทใช้ 2 กลยุทธ์หลักในการปกป้อง Margin ระยะยาว:
การกระจายความเสี่ยงช่องทางจัดจำหน่าย (Diversify Channels): เร่งขยายตลาดต่างประเทศ (International Expansion) ซึ่งเป็นช่องทางที่มีระดับกำไร (Profit Profile) สูงเข้ามาช่วยหนุน เพื่อชดเชยตลาดในประเทศที่แข่งขันสูงและชะลอตัว
การทำ Revenue Growth Management (RGM) ใน E-commerce: ปรับเพิ่มราคาขายเฉลี่ย (ASP) เน้นขายสินค้าพรีเมียม ปรับโครงสร้างพอร์ตสินค้า ตัดลดต้นทุนที่ไม่จำเป็น เช่น ค่าจัดส่งโลจิสติกส์ และค่าธรรมเนียม Distributor เพื่อเพิ่ม Profitability
ทั้งนี้ การปรับราคาไม่สามารถทำได้ทันที แต่เป็นแผนยุทธศาสตร์เพื่อสร้างความคุ้มค่าและปกป้อง Margin ในระยะยาว

Q : ECL (Expected Credit Loss) ที่เคยตั้งสำรองไว้สูงในอดีต (ปี 2024) เกิดจากปัญหา Sell-in เยอะแต่ Sell-out ออกไม่ทันจนสินค้าหมดอายุใช่หรือไม่? และเมื่อปรับมาเน้น Sell-out จริงๆ ในปัจจุบัน จะช่วยลด ECL ลงได้อย่างไร?

A : ทาง CFO ชี้แจงว่า ไม่ได้เกิดจากปัญหา Sell-in / Sell-out โดยตรง
การตั้งสำรอง ECL ในปี 2024 เกิดจากลูกค้ารายใหญ่ในกลุ่ม Cross-border รายหนึ่งที่ประสบปัญหาทางธุรกิจช่วงวิกฤตโควิด-19 จึงขอปรับโครงสร้างและชำระหนี้ช้าลง
ต่อมาในปี 2025 บริษัทสามารถติดตามชำระและเก็บเงินคืนจากลูกค้ารายนี้ได้มากขึ้นเรื่อยๆ
ดังนั้น ECL ในอดีตจึงไม่ได้เกี่ยวกับปัญหาสินค้าค้างสต็อกจากการ Sell-in/Sell-out
อย่างไรก็ตาม สำหรับการดำเนินงานในอนาคต การมอนิเตอร์และบริหารสมดุลระหว่าง Sell-in และ Sell-out จะช่วยควบคุมความเสี่ยงของกลุ่มลูกค้า Semi-Credit Customer ให้มีประสิทธิภาพดียิ่งขึ้น

Q : รูปแบบการขายสินค้าให้กับคู่ค้า Modern Trade (เช่น Watsons, EVEANDBOY) มีวิธีการจัดส่งและบันทึกบัญชีอย่างไร? มีความแตกต่างกันอย่างไรระหว่างการฝากขาย (Consignment) การเช่า Shelf กับการขายขาด? และสัดส่วนธุรกรรมประเภทนี้คิดเป็นกี่ % ของบริษัท?

A : ทาง CFO อธิบายดังนี้: ธุรกิจ Modern Trade หลักของบริษัท (เช่น Watsons, EVEANDBOY) ใช้วิธีส่งสินค้าเข้าไปแล้วรับรู้การขายทันที (Sell-in)
แต่ในการติดตามเก็บเงินและการประเมินผล จะอิงตามยอดที่คู่ค้าขายสินค้าออกไปให้ผู้บริโภคจริง (Sell-out) บริษัทเรียกโมเดลนี้ว่า Semi-Credit Transaction
ความแตกต่าง: หากเป็นการขายขาดตาม Credit Term ปกติ (Standard Credit) จะเก็บเงินตามกำหนดวันเครดิตโดยไม่ดูยอด Sell-out
สัดส่วนธุรกรรมแบบ Semi-Credit คิดเป็นประมาณ 40% ของยอดขายรวมทั้งบริษัท

Q : ค่าใช้จ่ายแพลตฟอร์มออนไลน์ขึ้นราคามาแล้ว 3 ครั้งในปีนี้ แนวโน้มช่วงที่เหลือของปีและปีหน้าจะเป็นอย่างไร? ข่าวกระทรวงพาณิชย์เรื่องขอตรึงค่าธรรมเนียม 6 เดือนมีผลหรือยัง? สัดส่วนยอดขายออนไลน์อยู่ที่กี่ %? และนโยบายควบคุมเครดิตเทอมไม่เกิน 30-45 วัน ส่งผลกระทบอย่างไร?

A : ทาง CFO ให้ข้อมูลในแต่ละประเด็น:
แนวโน้มค่าธรรมเนียมออนไลน์: แพลตฟอร์มปรับขึ้นราคามาแล้ว 3 รอบ (ล่าสุดรอบสิงหาคม) คาดว่าปีนี้น่าจะหยุดขึ้นแล้ว เนื่องจากมีกระแสร้องเรียนจากผู้ประกอบการและผู้บริโภคเกี่ยวกับต้นทุนที่พุ่งสูง
ส่วนนโยบายตรึงราคา 6 เดือนยังไม่เห็นผลบังคับใช้ชัดเจน บริษัทจึงเน้นการปรับตัวและบริหารจัดการ Portfolio ภายในเอง
สัดส่วนยอดขายออนไลน์: ในครึ่งปีแรกของปี 2026 สัดส่วน E-commerce คิดเป็น 14% ของยอดขายรวม
นโยบายเครดิตเทอม 30-45 วัน: ในทางทฤษฎีเป็นผลดีต่อสภาพคล่องของบริษัท แต่ในทางปฏิบัติ (Tactical execution) สัญญาทางการค้ามีความซับซ้อน (มีกระบวนการวางบิล, Overdue, การตัดรอบ)
บริษัทจึงต้องมีทีมติดตามการเก็บเงิน (Collection) อย่างใกล้ชิดเพื่อรักษากระแสเงินสด

Q : ยอด Sell-out เติบโตมากกว่า Sell-in มาอย่างต่อเนื่อง สต็อกสินค้าคงเหลือ (Inventory) ของฝั่งหน้าร้านคู่ค้าเข้าสู่จุดสมดุล (Equilibrium) แล้วหรือยัง?

A : ทาง CFO และ CEO ชี้แจงว่า:
ปัจจุบันยังไม่ถึงจุด Equilibrium สมบูรณ์
เนื่องจากสภาวะเศรษฐกิจและกำลังซื้อโดยรวมในตลาดทำให้อัตราการ Sell-out หมุนเวียนได้ช้าลง
ระดับ Inventory คงเหลือที่หน้าร้านคู่ค้าจึงยังไม่ได้ลดลงไปแตะจุดต่ำสุดตามเป้าหมายที่คาดหวังไว้

Q : ทำไมบริษัทถึงเน้น Sell-out เป็นหลัก ไม่ใช้วิธี Push สินค้าเข้าหน้าร้านเยอะๆ เพื่อสกัดคู่แข่งเหมือนที่บริษัทอื่นทำ?

A : ทาง CFO และ CEO (คุณ Wouter) ร่วมกันตอบว่า:
บริษัทมีการ Push สินค้าเช่นกัน แต่เน้น Push เฉพาะกลุ่มสินค้าใหม่ (NPD) เพื่อสร้างตัวเลข Sell-in
สำหรับสินค้าเก่าหรือสินค้าที่จะ Discontinue บริษัทจะเน้นการจัดโปรโมชั่นเพื่อเร่งดึงยอด Sell-out ออกไป
เหตุผลที่ไม่ Push สินค้าเก่าค้างหน้าร้าน: สินค้าสกินแคร์มี Shelf Life ในร้านสูงสุด 2 ปี หาก Push เข้าไปมากเกินไปโดยไม่มีแรงซื้อจริง สินค้าจะกลายเป็นสินค้าหมดอายุ และถูกส่งกลับคืน (Return) ซึ่งสร้างภาระต้นทุนและความเสียหายย้อนหลัง
การควบคุมสต็อกคู่ค้า: ในอดีต (ปี 2025) สต็อกคู่ค้าสูงถึง 30 สัปดาห์ บริษัทได้ยอมตัดลด Sell-in ลง 50 ล้านบาทเพื่อล้างสต็อกหน้าร้าน
ปัจจุบันมี KPI วัด Inventory Weeks ทุกเดือน มีเพียงข้อยกเว้นเดียวคือช่วงสงครามตะวันออกกลางที่คู่ค้าขอเพิ่มสต็อกล่วงหน้าเพื่อป้องกันสินค้าขาดแคลน

Q : วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle / SKU Life) ขายได้นานแค่ไหน? มีการ Outdate ไหม? และมีการจดสิทธิบัตรหรือทรัพย์สินทางปัญญา (Patent / IP) ปกป้องสูตรอย่างไร?

A : ทาง CFO และ CEO อธิบายดังนี้:
Shelf Life ของสินค้า: ตัวผลิตภัณฑ์มีอายุการเก็บรักษา 3 ปี
Product Life Cycle & Hero SKUs: มี Hero SKUs ประมาณ 50 SKUs ที่มีอายุในตลาดยาวนานมาก เช่น Rojukiss Perfect Poreless Serum อยู่มานานถึง 18 ปี หรือ REJU-PDRN อยู่มา 5 ปี
สินค้ากลุ่มนี้มีวงจรชีวิตที่ยาวนานต่อเนื่องและเป็นฐานหลักในการนำไปขยายในตลาดต่างประเทศ
ส่วนสินค้าใหม่ที่ทดลองตลาดแล้วไม่ประสบความสำเร็จ บริษัทจะตัดออกจากพอร์ตอย่างรวดเร็ว
การปกป้องสูตร (Patent & Trademark): สำหรับกลุ่มสินค้าพรีเมียม บริษัทดำเนินกลยุทธ์จดสิทธิบัตรสารสกัด (Patent) ร่วมกับ Lab ในเกาหลี เช่น สารสกัด Hexolobium? และจดเครื่องหมายการค้า (Trademark) เช่น REJU-PDRN? เพื่อสร้างเกราะป้องกันไม่ให้คู่แข่งเลียนแบบสูตร

Q : สัดส่วนรายได้จากช่องทางออนไลน์ในระยะยาว (ปี 2027 เป็นต้นไป) ตั้งเป้าหมายไว้อยู่ที่กี่ %?

A : ทาง CFO ตอบว่า: ปัจจุบันครึ่งปีแรกอยู่ที่ 14% ในระยะยาว (ปี 2027 เป็นต้นไป) บริษัทตั้งเป้าสัดส่วนรายได้จาก E-commerce ไว้ที่ประมาณ 16% – 17% ของรายได้รวม
บริษัทได้วางงบประมาณรองรับการเติบโตในช่องทางนี้ไว้แล้ว เนื่องจากสัดส่วนออนไลน์ที่เพิ่มขึ้นจะส่งผลต่อสัดส่วน Selling Expenses ในงบการเงิน

Q : ปรับนโยบายการจ่ายเงินปันผลเป็นจ่ายทุกไตรมาส (Quarterly Dividend) สัดส่วนการจ่ายแต่ละไตรมาสเป็นอย่างไร และภาพรวมทั้งปีตั้งเป้าไว้อย่างไร?

A : ทาง CFO ชี้แจงว่า: ในไตรมาส 2 บริษัทจ่ายปันผลใกล้เคียงกับกำไรต่อหุ้น (EPS) ที่ทำได้
บริษัทมีความตั้งใจที่จะจ่ายเงินปันผลให้อย่างสม่ำเสมอในทุกๆ ไตรมาส
ภาพรวมทั้งปี: ปีที่แล้วจ่ายปันผลรวมที่ 0.21 บาท/หุ้น สำหรับปีนี้ตั้งเป้าว่าจะจ่ายปันผลไม่ต่ำกว่าปีที่แล้ว
ส่วนจะสูงกว่ามากน้อยเพียงใดขึ้นอยู่กับผลประกอบการ และต้องบริหารรักษาสภาพคล่องไว้รองรับการลงทุนขยายตลาดต่างประเทศด้วย

Q : บริษัทมีเงินสดในมือประมาณ 300 ล้านบาท และตราสารสภาพคล่องอีก 100 ล้านบาท มีแผนนำไปทำ M&A หรือขยาย Category ใหม่เพื่อสร้าง Incremental Growth อย่างไร? และหุ้นซื้อคืน (Treasury Stock) มีแผนอย่างไร?

A : ทาง CEO (คุณ Wouter) และ CFO อธิบายว่า: การขยาย Category vs M&A: การออกสินค้าใหม่ขยายเข้าสู่หมวดหมู่อย่าง ผลิตภัณฑ์ล้างหน้า (Face Cleanser / Micellar Water) สามารถสร้างยอดขายเพิ่มขึ้นได้สูงถึง 300 ล้านบาทในปีนี้ ซึ่งถือเป็นการสร้าง Incremental Growth ที่ปลอดภัยและมีความเสี่ยงต่ำกว่า M&A มาก
แผน M&A: การทำ M&A มีความเสี่ยงสูงสุด ต้องใช้เวลาคัดเลือกบริษัทที่เข้ากันได้ทั้งธุรกิจและวัฒนธรรมองค์กร จึงจัดอยู่ในแผนกลยุทธ์ระยะยาวช่วงปี 2028 เป็นต้นไป
ปัจจุบันบริษัทเน้นสร้างการเติบโตจากการขยายตลาดต่างประเทศและการออกนวัตกรรมสินค้าใหม่เป็นหลักก่อน
หุ้นซื้อคืน (Treasury Stock): ปัจจุบันยังไม่มีแผนสรุปว่าจะตัดลดทุนหรือขายคืนในตลาด โดยบริษัทยังมีระยะเวลาดำเนินการตามกฎหมาย 3 ปีหลังจบโครงการ

Q : ผลิตภัณฑ์ Face Mask ซึ่งเป็น Hero Product และบริษัทเป็นผู้นำอันดับ 1 มีปัจจัยอะไรที่ครองความเป็น Top of Mind ได้ยาวนาน และมี Action อย่างไรในการปกป้อง Market Share จากคู่แข่งรายใหม่?

A : ทาง CEO ตอบว่า: กลยุทธ์หลักคือการเป็น ผู้นำด้านนวัตกรรมมาสก์ (Lead Innovation in Face Mask)
บริษัทวางแผนเปิดตัวเทคโนโลยีแผ่นมาสก์ใหม่ถึง 5 เทคโนโลยี (5 Breakthrough Mask Technologies) ภายใน 12 เดือนข้างหน้า พร้อมทุ่มงบการตลาดและการสนับสนุนในระดับนานาชาติ
แม้ตลาด Face Mask จะเติบโตสูงและมีคู่แข่งใหม่เข้ามามาก แต่การสร้างนวัตกรรมเทคโนโลยีแผ่นมาสก์ใหม่ที่ไม่เหมือนใคร จะสร้างความตื่นเต้นให้คู่ค้าและผู้บริโภค และช่วยรักษาตำแหน่งผู้นำอันดับ 1 ไว้ได้อย่างแข็งแกร่ง

Q : Strategy ในการ Acquire Customer ใหม่ การสร้าง New Hero Product หรือ New Category มีกลยุทธ์อย่างไรในการทุ่มเงินตัวที่ชนะ และสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง?

A : ทาง CFO และ CEO อธิบายร่วมกัน: วินัยในการบริหารพอร์ต (SKU Discipline): บริษัทปรับลดจำนวน SKU จากเดิม 700 SKUs เหลือประมาณ 260 SKUs เพื่อไม่ให้แบกรับต้นทุนคลังสินค้าค้าง
กลยุทธ์ “Fail Fast”: บริษัทเน้นเปิดตัวสินค้าใหม่จำนวนมากอย่างต่อเนื่อง (ปีนี้วางแผนออกราว 60 SKUs)
หากมีสินค้าชนะ (Winning SKUs) สัก 20 SKUs ก็ถือว่าคุ้มค่าทางการเงินอย่างมาก
ระบบตัดขาดทุนเร็ว: สินค้าใหม่จะสั่งผลิตตาม MOQ (Minimum Order Quantity) ล็อตแรกเท่านั้น หากทดลองตลาดแล้วไม่ Success บริษัทจะหยุดและถอดออกจากพอร์ต (Discontinue) ทันที ทำให้ไม่เสียต้นทุนสูงและไม่เกิดปัญหาสต็อกจม

Q : ยอดขาย Sell-in ในอดีตค่อนข้างผันผวน บางไตรมาสสูงบางไตรมาสต่ำ มีกลยุทธ์อย่างไรให้ยอดขายมีความ Smooth และสม่ำเสมอขึ้น?

A : ทาง CEO อธิบายว่า: ในอดีต ยอดขายผันผวนเพราะทีมงานเน้นการอัดสินค้าเข้าหน้าร้าน (Push Inventory) และเปิดตัวโครงการใหม่จำนวนมากเพื่อทำตัวเลขยอดขาย
เมื่อทีมบริหารชุดปัจจุบันเข้ามา ได้ยกเลิกนโยบาย Push สต็อกค้างหน้าร้านอย่างเด็ดขาด ยอดขายปัจจุบันจึงสัมพันธ์กับแรงซื้อ Sell-out จริง
สำหรับตลาดต่างประเทศ บริษัทใช้วิธีเริ่มต้นแบบค่อยเป็นค่อยไป (Start Slow) ไม่ดันสต็อกไปให้ผู้นำเข้า เพื่อปกป้อง Cash Flow ของคู่ค้าและเน้นสร้างความต้องการซื้อซ้ำจริง

Q : ปัจจุบันหลายแบรนด์เริ่มไปสร้าง DTC Platform / Website ของตัวเองเพื่อลดการพึ่งพา Marketplace (Shopee, TikTok) Rojukiss มีแผนทำช่องทางตัวเองหรือไม่?

A : ทาง CEO (คุณ Wouter) ให้มุมมองว่า: บริษัทมี Platform ของตนเองอยู่แล้ว แต่ยอดขายผ่าน Website ของแบรนด์โดยตรงในภาพรวมตลาดคิดเป็นสัดส่วนเพียง 4% เท่านั้น
พฤติกรรมผู้บริโภคชื่นชอบการซื้อผ่าน Marketplace อย่าง Shopee หรือ TikTok มากกว่า เพราะสะดวกรวมตระกร้าสินค้าหลายประเภท (ซื้อมาสก์, ยาสีฟัน, ช็อกโกแลต พร้อมกัน)
การสร้าง Traffic เข้าเว็บตัวเองจึงต้องใช้ต้นทุนสูงและทำได้ยาก

Q : บริษัทมีการเก็บ Data เรื่องการซื้อซ้ำ (Repeat Purchase) และการนำ AI เข้ามาช่วยวิเคราะห์พฤติกรรมผู้บริโภคอย่างไร?

A : ทาง CEO อธิบายว่า:
Social Listening: บริษัทกำลังพัฒนาระบบรวบรวม Consumer Comments ออนไลน์บนโซเชียลมีเดีย (จะเปิดใช้งานภายใน 2 เดือน) เพื่อวิเคราะห์ Sentiment (เช่น 80% พึงพอใจ, 10% เฉยๆ, 10% ไม่พอใจเพราะสาเหตุใด)
การวัด Brand Awareness & Repeat Rate: บริษัทซื้อรายงานวิจัยจากสถาบันระดับโลก (Kantar Worldpanel) เป็นประจำทุกปี เพื่อประเมินสถิติ Household Panel ซึ่งพบว่า Repeat Purchase Rate ของ Rojukiss อยู่ในระดับสูงกว่าค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรม
ในอนาคตจะพัฒนาการใช้ AI Beauty Advisor ใน Line Official / Facebook เพื่อให้ข้อมูลและแนะนำสินค้าแบบ Personalization เพิ่มขึ้น

Q : 1) ตลาดต่างประเทศปัจจุบันทำตลาดที่ไหนบ้าง? 2) ผู้ถือหุ้นใหญ่ AORA เป็นบริษัทแม่ต่างประเทศหรือไม่? 3) มีการมอนิเตอร์ Gross Profit ราย SKU หรือไม่?

A : ทาง CFO ให้คำตอบครบทั้ง 3 ประเด็น:
ตลาดต่างประเทศ: ในครึ่งปีแรกของปี 2026 รับรู้รายได้จาก 7-8 ประเทศหลัก ได้แก่ ฮ่องกง, สิงคโปร์, เนปาล, เมียนมา, เวียดนาม, ลาว
และมี Pipeline อยู่ระหว่างเจรจาขยายเพิ่มเติม
โครงสร้างผู้ถือหุ้น AORA: AORA เป็น Private Equity Fund ที่เข้ามาถือหุ้นใหญ่ ไม่ใช่บริษัทแม่ต่างประเทศ
Rojukiss เป็นบริษัทที่ตั้งและดำเนินงานในประเทศไทยโดยตรง
การมอนิเตอร์ Margin: บริษัทมีการมอนิเตอร์ Gross Profit ราย SKU ทุกๆ เดือน เพื่อบริหารจัดการสต็อก ปรับโปรโมชั่น และรักษาระดับกำไรขั้นต้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ

Q : ปัญหาความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ (เช่น สงครามตะวันออกกลาง Middle East War) ส่งผลกระทบต่อบริษัทอย่างไร และมีแผนรับมืออย่างไร?

A : ทาง CFO ชี้แจงว่า: ส่งผลกระทบต่อต้นทุนค่าขนส่งและโลจิสติกส์
บริษัทรับมือล่วงหน้าด้วยการสั่งซื้อและเพิ่มปริมาณสินค้าคงเหลือ (Build Stock) ในไตรมาส 2 (เพิ่มขึ้นประมาณ 120 ล้านบาท) เพื่อป้องกันปัญหา สินค้าขาดแคลนบน Shelf หน้าร้าน (Prevent Stockouts)
โดยสต็อกนี้จะค่อยๆ ถูกบริหารและระบายกลับสู่ระดับปกติภายในสิ้นปี

Q : ปัจจุบันบริษัทร่วมมือกับ KOL/KOC ประมาณกี่ราย และมองเทรนด์การใช้ KOL/KOC ในอนาคตอย่างไร?

A : ทาง CEO อธิบายว่า: บริษัทใช้การสื่อสารครอบคลุมทุกระดับ ตั้งแต่ Top Celebrity, Big Influencer, Micro Influencer ไปจนถึง KOC/Affiliate
การเปิดตัวสินค้าใหม่แต่ละครั้ง บริษัทใช้ KOL/KOC รวมกันประมาณ 300 ราย
ในอนาคตจะรุกขยายเครือข่าย KOC/Affiliate บน TikTok อย่างเข้มข้น เพื่อสร้างปริมาณ Content จำนวนมากกระตุ้นยอดขาย Sell-out

Q : สัดส่วน Supply Chain การผลิตของบริษัทแบ่งตามประเทศ (เกาหลีใต้, จีน, ไทย) คิดเป็นสัดส่วนเท่าไร?

A : ทาง CFO ให้ข้อมูลว่า: บริษัทพึ่งพาการนำเข้าสินค้า (Import) เป็นหลัก คิดเป็นสัดส่วน เกินกว่า 60% – 70% ของสินค้าทั้งหมด
ลำดับฐานการผลิตเรียงจาก ประเทศเกาหลีใต้เป็นอันดับ 1 ตามด้วย ประเทศจีน และผลิตภายใน ประเทศไทย

Q : เมื่อขยายสินค้าไปต่างประเทศ ตำแหน่งบน Shelf ถูกจัดวางอยู่ในกลุ่มใด (T-Beauty, K-Beauty หรือ C-Beauty)?

A : ทาง CFO และ CEO อธิบายว่า: บริษัทสื่อสารจุดยืนว่าเป็นแบรนด์ไทยที่ใช้นวัตกรรมและสูตรจากเกาหลี (Korean Formulation)
ในร้านค้าต่างประเทศ (เช่น เวียดนาม) บริษัทเจรจาวางตำแหน่งสินค้าบน Shelf หลักกลุ่ม Mainstream Beauty เคียงข้างแบรนด์ระดับโลก (เช่น L’Or?al) ในจุดที่มี Traffic สูง แทนที่จะไปวางรวมกับกลุ่ม K-Beauty แบรนด์เล็กๆ เพื่อสร้างความแตกต่างและดึงดูดผู้ซื้อกลุ่มใหญ่

Q : บริษัทมีโอกาสไป Collaborate กับคลินิกความงาม หรือทำ Private Label ร่วมกับ KOL หรือไม่?

A : ทาง CEO ชี้แจงชัดเจนว่า: บริษัทร่วมมือกับห้องปฏิบัติการวิจัย (Labs) ในประเทศเกาหลีใต้เพื่อคิดค้นสูตรและจดสิทธิบัตรสารสกัด
บริษัทไม่มีนโยบายทำ Private Label หรือผลิตสินค้าให้แบรนด์อื่น เนื่องจากมุ่งเน้นการสร้างแบรนด์ Rojukiss ของตนเองให้แข็งแกร่งเท่านั้น

Q : ธุรกิจ Skincare มี Switching Cost ต่ำ บริษัทมีวิธีสร้าง Entry Barrier และขับเคลื่อน S-Curve ใหม่เพื่อรับมือกับการถูกแทนที่จากแบรนด์อื่นอย่างไร?

A : ทาง CEO อธิบายว่า: กลยุทธ์ขับเคลื่อน S-Curve ใหม่: (1) นวัตกรรมสินค้าใหม่, (2) การขยายเข้าสู่ Category ใหม่ (เช่น ผลิตภัณฑ์ล้างหน้า Face Cleanser), (3) การขยายตลาดต่างประเทศ
การสร้าง Entry Barrier (ค่ายกลป้องกันคู่แข่ง): การเป็นผู้นำเทคโนโลยีแผ่นมาสก์, การลงทุนในแบรนด์อย่างต่อเนื่อง, การจดสิทธิบัตรสารสกัด (Patent) และเครื่องหมายการค้า (Trademark) เพื่อสร้างเอกลักษณ์ที่คู่แข่งเลียนแบบได้ยาก