เปิดบทสัมภาษณ์ "ปิติ ตัณฑเกษม” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารทหารไทยธนชาต จำกัด(มหาชน) หรือ TTB ในฐานะที่อยู่ในวงการธนาคารมามากว่า 30 ปี เห็นการเปลี่ยนแปลงมาหลายรูปแบบ ตลอดจนวิกฤตที่เข้ามาทดสอบชีวิต ตั้งแต่แฮมเบอร์เกอร์ ต้มยำกุ้ง ซับไพรม์ โควิด จนมองว่า “วิกฤตเป็นการปลุกให้เราตื่นจากความสำเร็จเดิม ๆ และ รู้สึกขอบคุณวิกฤตทุกครั้งที่ผ่านมา เพราะทำให้เราเกิดความเชื่อว่าทำได้”

***ในฐานะที่อยู่ในวงการธนาคารมามากกว่า 30 ปี เห็นการเปลี่ยนแปลงอย่างไรบ้าง

“ปิติ ตัณฑเกษม” กล่าวว่า 30 ปี คือ นับตัวเองที่อยู่ในวงการธนาคารพาณิชย์ในประเทศไทย แต่ถ้ามองย้อนไปในประวัติศาสตร์ของธนาคารพาณิชย์บนโลกใบนี้มีมายาวนานมาก ทำไมถึงย้อนไปตรงนั้น เพราะตอนนี้คนมองว่า เดี๋ยวแบงก์ไม่ต้องมีแล้ว จึงอยากจะชวนคิดว่า จริง ๆ แบงก์มีมาตั้งแต่เขาเก็บประวัติศาสตร์ 2,000 ปีก่อนคริสตกาล แปลว่า แบงก์มีมา 4,000 กว่าปี จึงอยากตั้งเป็นประเด็นให้ชวนคิดว่า เรากำลังตื่นเต้นเกิดเหตุไปว่า ธนาคารพาณิชย์ไร้สาขา หรือ Virtual Bank มา แบงก์จะไม่อยู่แล้ว เขาก็อยู่ของเขามา 4,000 กว่าปีแล้ว

ผมเองก็ได้อยู่ในแวดวงแบงก์มา 30 ปี ก็อาจจะชวนคุย 30 ปี และ เป็นบริบทของแบงก์ในไทย จุดเล็ก ๆ บนโลกใบนี้ ถ้ามองจาก 4,000 กว่าปีก่อนมองว่า แบงก์การที่เขาอยู่ได้ เพราะว่า เขาอยู่เพื่อตอบโจทย์เศรษฐกิจ สังคม และ คนในสังคมในแต่ละช่วงอายุ เพราะฉะนั้น ถ้ามองย้อน 30 ปีที่ผ่านมาธนาคารพาณิชย์ในประเทศไทยปรับตัวเองไปเยอะมาก และ มีบทบาทต่อสังคมที่เปลี่ยนไปเยอะมาก ซึ่งเปลี่ยนไปตามบริบท เปลี่ยนไปตามโจทย์เศรษฐกิจ สังคม และ คนในชาติ

***การเติบโตจากนี้ไปในอนาคตจะเป็นอย่างไร

“ปิติ” กล่าวว่า ไม่ใช่แค่ธุรกิจธนาคารที่จะเติบโต ธุรกิจใด ๆ ก็ตาม จะเติบโต หรือ หายไป ขึ้นกับว่า เขามองโจทย์ของลูกค้าเขาขาดหรือไม่ ถ้าองค์กรใด ๆ มองไม่เห็นโจทย์ของลูกค้าทำในสิ่งที่เรียกว่า ไม่ได้ตอบโจทย์ใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น และ ตอบโจทย์เก่า ๆ ที่ไม่เป็นโจทย์ที่มีความหมายอีกต่อไป องค์กรนั้นก็อยู่ไม่ได้ ไม่ว่า จะเป็นสินค้าอุปโภค บริโภค หรือ ธนาคารพาณิชย์ก็ตาม

โจทย์ยุคแรกที่ผมทำงาน เช่น โจทย์ของแบงก์ คือ ทำโครงการขนาดใหญ่ เพราะตอนนั้น คือ โจทย์ของเศรษฐกิจ สังคม บ้านเรา เรากำลังเติบโตอย่างก้าวกระโดด มาถึงโจทย์ยุคที่ 2 คือ พอคนชั้นกลางเริ่มเติบโต ก็มีความต้องการบ้าน รถ หนี้ที่เกิดจากการจับจ่ายใช้สอย เป็นยุคที่ธนาคารเป็นรีเทล แบงกกิ้ง มากขึ้น จากที่เน้นรายใหญ่ และ ขยับมาเป็นเอสเอ็มอี ลงมาถึงรายย่อย

คราวนี้โลกยุคต่อไปการที่บอกว่า ธนาคารพาณิชย์จะได้ไปต่อ หรือ ไม่ได้ไปต่อ จะมีบทบาทในเศรษฐกิจ สังคม ในอนาคตหรือไม่ ก็ขึ้นกับว่า เราตีโจทย์อันนี้แตกไหมในฉากต่อไปเศรษฐกิจ สังคม คนในชาติต้องการอะไร หรือ มีปัญหากับอะไรอยู่ ซึ่งอันนี้จะพันไปกับโจทย์ของความยั่งยืนว่า ธนาคารจะยั่งยืนได้ก็ต่อเมื่อทำในสิ่งที่ทำให้ลูกค้าเขายั่งยืน

“ปิติ” ยังกล่าวต่อไปว่า วันนี้ต้องมาตีโจทย์กันต่อว่า การที่แบงก์จะสามารถให้บริการลูกค้า ประชาชนได้ โจทย์ของลูกค้า ประชาชน คือ อะไร ตอนนี้โจทย์ใหญ่ คือ หนี้ครัวเรือน การออมที่ไม่เพียงพอ ความคุ้มครองที่อาจจะไม่เพียงพอ สังคมสูงวัยขึ้น เรื่องของความเหลื่อมล้ำในระบบเศรษฐกิจค่อนข้างมากระหว่างบริษัทขนาดใหญ่ บริษัทขนาดกลาง บริษัทขนาดเล็ก ที่บริษัทขนาดกลาง และ ขนาดเล็ก เริ่มหาที่เติบโตลำบาก คนไทยเป็นหนี้สูง อายุเยอะขึ้น ก็ต้องตีโจทย์อันนี้ให้ขาดว่า แล้วธนาคารพาณิชย์ ซึ่งในฐานะเป็นตัวกลางจะเข้ามาตอบโจทย์เศรษฐกิจ สังคม และ ลูกค้า ในมิตินี้อย่างไร แล้วดิจิทัลมันเป็นแค่เครื่องมือ จะเอาเข้าไปมีส่วนร่วมของการแก้สมการนี้อย่างไร

เสน่ห์ของดิจิทัล หนึ่ง คือ มันมีความคงเส้น คงวา เพราะว่า โหลดแอพฯเดียวกัน ก็ทำได้เหมือนกัน ต่างกับการที่เราเทรนพนักงานของเรา บางคนอาจจะมีทักษะที่ไม่เท่ากัน แต่ดิจิทัลในมือของทุกคนมีทักษะ หรือ มีความสามารถเหมือนกัน และ สอง คือ มีต้นทุนที่ถูกกว่า ดังนั้นแล้วแต่ละแบงก์ต้องมองว่า โจทย์ของลูกค้าตั้งแต่ตรงนี้เป็นต้นไป กับ การนำดิจิทัลมาแก้โจทย์อันนี้ คือ อะไร ผมว่า อันนี้ คือ ฉากต่อไปของธนาคารพาณิชย์ในประเทศไทย

***ในอนาคตธนาคารยังจำเป็นต้องมีพนักงานมากน้อยอย่างไร

“ปิติ” กล่าวว่า Human Touch ยังมีความจำเป็น และ ไม่จำเป็น เพราะฉะนั้น โมเมนของการที่มีมนุษย์เข้ามาเกี่ยวข้องในกระบวนการที่เรียกว่า Customer Journey สำคัญมากในการออกแบบดิจิทัลจะมาตอนไหน คนจะมาตอนไหน หรือ จะมาทั้งคู่ตอนไหน แล้วอันนี้ไม่ใช่แค่สำคัญต่อการทำให้ได้ประสบการณ์ที่ดี แต่สำคัญต่อการบริหารต้นทุนของธนาคาร โดยธนาคารต้องคิดแล้วว่า ตรงไหนที่ต้องมีคนเข้ามาเกี่ยวข้อง ตรงไหนที่ไม่ต้องมีคนเข้ามาเกี่ยวข้อง และ ทำให้ได้ต้นทุนที่ถูกลง ซึ่งส่งผ่านต้นทุนที่ถูกลงให้กับลูกค้า โดยเรื่องนี้ไม่มีสูตรสำเร็จ เป็นสิ่งที่แต่ละคนต้องไปค้นหา

***วิกฤตในช่วง 30 ปีที่ผ่านมาอันไหนหนักที่สุด

“ปิติ” กล่าวว่า อยากมองย้อนกลับไปว่า จริง ๆ แล้วมีโอกาสได้ทำงานจับงานใหญ่หลายครั้ง ส่วนมากมาพร้อมวิกฤตทั้งนั้น วิกฤต ก็ คือ โอกาส ของคนที่มองโอกาสตรงนั้น จำได้ว่า มองย้อนกลับไปตอนทำงานช่วงแรก ๆ ตอนนั้นอยู่ที่ KBANK เป็นช่วงต้มยำกุ้งพอดี ก็ได้ไปจับโครงการใหญ่ คือ การบริหารจัดการปัญหาช่วงนั้น พอมาอยู่ธนาคารทหารไทย ก็มีวิกฤตซับไพรม์เกิดขึ้น ก็มีโอกาสเข้ามาจับงานเราจะสามารถที่จะทำอะไรตรงนั้นได้บ้าง มีการซื้อหนี้ ทำให้เกิดกำไรพิเศษ เอามาปรับโครงสร้างแบงก์ จนมาถึงแต่ละวิกฤต จนมาถึงโควิด หรือ วิกฤตของการที่จะต้องแก้ไขหนี้สินเอสเอ็มอี พอเศรษฐกิจมันชะลอตัวลงเอสเอ็มอีก็เริ่มเกิดปัญหา ผมว่าแต่วิกฤตมันเป็นการปลุกให้เราตื่นจากความสำเร็จเดิม ๆ

การทำแบบเดิมยังจะรอดอยู่หรือเปล่า ผมคิดว่า อย่ามองวิกฤตเป็นตัวลบ เพราะว่า ถ้าไม่มีวิกฤตเดี๋ยวเราจะสร้างวิกฤตให้ตัวเอง ก็ คือ ทำแบบเดิมจนถึงที่เรียกว่าตายอย่างช้า ๆ วิกฤตจะใหญ่ หรือ เล็ก ผมมองว่า อันนั้น คือ โอกาสที่จะทำให้เราฉุกคิดขึ้นมาว่า จะทำให้เราต้องปรับกลยุทธ์ไหม เพราะฉะนั้น วิกฤตมันต่างกันไป แต่ถ้าจะถามว่า อะไรรุนแรงที่สุดคงตอบได้ยาก

***ชอบวิกฤตเหตุการณ์ใดมากที่สุด

“ปิติ” กล่าวว่า จะเรียกว่าชอบก็ไม่ได้ เอาเป็นว่า วิกฤตที่ท้าทายทำให้ตื่นรู้มากที่สุดอาจจะแยกเป็น 2 วิกฤต เพราะตื่นคนละแบบ วิกฤตต้มยำกุ้งเป็นการตื่นจากภวังค์โลกสวยว่า ประเทศไทยจะเป็นเสือตัวต่อไป แล้วก็ต้องมาถามว่า แล้วเราถูกหลอกด้วยมโนภาพไปเองหรือเปล่า และ ผมคิดว่าบริษัทขนาดใหญ่ รวมถึงแบงก์ก็ตื่นขึ้นมาแล้วบอกไม่ใช่ละ อันนี้ คือ การเติบโตเกินกว่าความจำเป็น การเติบโตโดยที่ไม่มีพื้นฐานมารองรับการกู้เกินตัวในระดับบริษัททำให้ทุกอย่างมันพังลงมา อันนั้น คือ การตื่นรู้ของแบงก์ และ บริษัทขนาดใหญ่

ส่วนโควิดเป็นการตื่นรู้ระดับกว้างว่า เราทำแบบนี้ได้จริงหรือ ก็ คือ ไปเรื่อย ๆ แบบไม่คิดว่ามันจะมีอะไรสะดุด อยู่ดี ๆ มาหยุด หรือ เราไปเชื่อเอาเองว่า ดิจิทัลยาก ไม่ต้องห่วงกว่าการยอมรับนำไปใช้ คนสูงอายุ คนรายได้น้อย คนมีรายได้ปานกลาง ไม่ใช้หรอก เพราะฉะนั้น เรื่องดิจิทัล ดิสรัปชั่น อีกนานไม่เกิด พอเกิดโควิดทำให้ตื่นรู้ว่ามันไม่จริง ถ้ามีสูตรที่ลงตัวการประยุกต์ใช้ หรือ นำมาใช้ เกิดเร็วมาก เช่น โครงการคนละครึ่ง

เพราะว่า จากเดิมที่ผลักดันเรื่องของดิจิทัลแบงกิ้ง หรือ โมบายแบงกิ้ง ไปแบบช้า ๆ พอเกิดโควิดคนใช้เพิ่มขึ้น จากที่คิดว่า การปรับรูปแบบสาขาต้องค่อยเป็นค่อยไป พบว่า สามารถขึ้นสูงได้เลย และ หลาย ๆ ธุรกิจเริ่มตื่นขึ้นมามองว่า การที่วิ่งไปสู่ดิจิทัลเกิดขึ้นได้เร็วกว่าที่คิด ถ้าทุกอย่างลงตัว ผมคิดว่า โควิดเป็นวิกฤตที่ทำให้คนที่ปรับตัวได้เห็นว่า ความเป็นจริง คือ อะไร อะไรที่เป็นความเชื่อ อะไรที่เป็นความจริง จะสามารถปรับรูปแบบธุรกิจตัวเองได้เร็วมาก และ ขึ้นมาแข็งแรงกว่าช่วงก่อนโควิด  

***การควบรวมกิจการมีอุปสรรคอย่างไร

“ปิติ” กล่าวต่อไปว่า ก่อนที่จะไปถึงควบรวมต้องเริ่มจากความคิดที่จะกล้าควบรวม เพราะถ้าเกิดว่า เราเหมือนออกกำลังกายความยากที่สุด คือ ทำยังไงให้ไปใส่ชุดแล้วไปออกกำลังกายไปวิ่งได้ หรือ ขึ้นไปอยู่บนเครื่องวิ่งได้ เอาชนะจุดขี้เกลียด หรือ จุดกลัวอย่างไร

และ ก่อนหน้านี้วิกฤตไหนโหดสุด จริง ๆ วิกฤตถ้าเราผ่านมาได้จะก่อให้เกิดความเชื่ออย่างหนึ่งว่า เราแก้ได้ เราทำได้ ผมเลยรู้สึกขอบคุณวิกฤตทุกครั้งที่ผ่านมามันทำให้เราเกิดความเชื่อว่าทำได้ อันนั้น ก็เลยเป็นจุดที่ตอนขึ้นมารับตำแหน่งก็เดินไปมาบุญครอง ซึ่งก็ คือ สำนักงานใหญ่ของทุนธนชาต และ ไปขอพบท่านผู้บริหารก่อนไปตรงนั้นก็เสนอขายไอเดียนี้ให้กับผู้ถือหุ้นใหญ่ 2 คน คือ ไอเอ็นจี กับ กระทรวงการคลัง ว่า เราจะอยู่เป็นแบงก์เล็ก ๆ  ต่อไปหรือ จะรอดหรือ การที่เป็นแบบนี้ ๆ ไปเรื่อย ๆ เพราะโลกของดิจิทัลกำลังมา การลงทุนพฤติกรรมลูกค้าที่เปลี่ยนไปทุกอย่างต้องใช้การลงทุนทั้งนั้น ทุกอย่างต้องมีขนาด

จึงเป็นที่มาของการขายไอเดียว่า ถ้าทำ 1 2 3 4 เนี่ย ซึ่งต้องเรียกว่า เป็นโครงการของ สุริยุปราคาซ้อนจันทรุปราคา เพราะมันเกิดขึ้นได้ดาวทุกเดือนต้องเรียงตรงกัน เพราะฉะนั้น โอกาสที่ดีลนี้จะเกิดขึ้นได้ต้องให้ทุกคนเห็นตรงกันหลายเรื่อง ที่ปรึกษาที่เข้ามาช่วยก็เลยเรียกโครงการนี้ว่า กาแลคซี่โปรเจค เพราะต้องเอาดาวหลายดวงให้มาเคลื่อนตรงกันหมด วันนั้นทางคลัง ไอเอ็นจี บอกว่า ถ้าทำได้ก็ลองดู เราก็บอกว่า ถ้าทำได้ต้องให้เงินฉันนะ เพราะว่าต้องเพิ่มทุน

วันนั้นมีฝรั่งต้องการออก คือ แบงก์โนวาสโกเชีย ซึ่งเป็นอีกหนึ่งผู้ถือหุ้นใหญ่ของธนาคารธนชาต จะทำยังไงให้ทุกอย่างลงตัว ช่วยเจรจาให้ไอเอ็นจีเข้ามาเท่านี้ คลังอย่างนั้น แล้วมาประกอบร่างกันแล้วลงตัว นอกจากนั้นแล้วพอเป็นการรวมกันที่เรียกว่า เกิดจากความคิดที่ตรงกันมันถึงเป็นอะไรที่ราบรื่นมาก เพราะผู้ใหญ่ทั้ง 2 ฝั่ง ไม่ใช่ต่างคนต่างมา แต่มารวมกันโดยมีความเชื่อเดียวกันว่า ไปได้ เพราะฉะนั้น การขับเคลื่อนการรวมถึงได้เร็ว และ ค่อนข้างราบรื่น

จากจุดนั้นเอง ผู้ถือหุ้น 2 ข้างชอบ คือ รวมกันแล้วเราจะทำอะไรกันต่อ กลายเป็นแบงก์ใหญ่ขึ้น ที่มีทรัพยากรมากขึ้น มีลูกค้ามากขึ้น รวมกันเสร็จเราก็ยังเป็นแบงก์เล็กอันดับ 6 ของแบงก์ใหญ่ วันนั้นสิ่งที่คุยกันกับผู้ถือหุ้น ถ้าเรามาเป็นแบงก์ ซึ่งมาตั้งธงไว้ว่าทำยังไงให้คนไทยมีชีวิตทางการเงินที่ดีขึ้น อันนี้น่าจะเป็นจุดขายของเรา ซึ่งจะเป็นอะไรที่ WIN WIN ไหม ลูกค้าจะได้สิ่งซึ่งแตกต่างจากเดิม และ ตัวเราเองก็มีความแตกต่าง มีจุดขาย และ เชื่อว่า รูปแบบการนำเสนอมันจะสร้างความยั่งยืนทั้งกับแบงก์ และ ลูกค้าของแบงก์ เป็นที่มาของจุดมุ่งหมายร่วมของทั้ง 2 องค์กร ที่ทำให้การรวมกันค่อนข้างราบรื่น เอาเป้าหมายที่ดีต่อใจ และ ทุกคนอยากร่วมด้วยช่วยกันมาเป็นธงในการรวมกิจการ

***ช่วงควบรวมกิจการอะไรเป็นเรื่องที่ยากที่สุด

“ปิติ” กล่าวว่า เรื่องของการถ่ายทอดความในใจให้เห็นภาพเดียวกัน ถ้าผ่านตรงนั้นไปได้ ไม่มีอะไรยากแล้ว เพราะจริง ๆ อุปสรรคเพียบเลย แต่พอรวมเสร็จถ้าจำกันได้ คือ จังหวะโควิดมาพอดี โควิดก็เลยเป็นทั้งอุปสรรค และ ตัวช่วย เพราะว่า เวลามีโควิดเราเหมือนจำศีล แบงก์เวลารวมกันมันเหมือนจำศีล เพราะว่า ไม่สามารถที่จะทำผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ออกไปต่อสู้เพื่อให้ได้ลูกค้ามา ถ้าเราต้องจำศีลในขณะที่แบงก์อื่น ๆ เขาไปไหนต่อไหนกันหมดแล้วกว่า เราจะออกจากการจำศีลหมายความว่า เราก็ต้องถอยหลังไปอีกหลายก้าว กลายเป็นว่า เพื่อน ๆ เลยจำศีลพร้อม ๆ กันไป 2-3 ปีกว่า เพราะโควิด พร้อมไปกับเราโดยที่ไม่ได้ตั้งใจ ก็เลยเป็นตัวช่วยอย่างหนึ่งว่า ทุกคนต้องชะลอเรื่องการแข่งขันกันออกไประหว่างที่เรารวมกิจการกัน

แล้ววิกฤตตรงนี้ทุกคนก็บาดเจ็บ เสียหาย ก็เป็นโชคดีว่า การรวมกิจการก่อให้เกิดการประหยัด เราเลยสามารถเอาการประหยัดตรงนี้ มาเป็นเหมือนเงินก้อนพิเศษที่เอามาใช้เยียวยาลูกค้าในช่วงโควิด หรือ มาจ่ายให้กับความเสียหายในช่วงโควิด พอพ้นออกจากโควิดเราก็กลายเป็นแบงก์ ซึ่ง NPL ค่อนข้างต่ำ สำรองก็ขึ้นมาค่อนข้างสูง เพราะเราสามารถเอาเงินที่เก็บจากการประหยัดควบรวมกิจการ เลยไม่รู้ว่า โควิดเป็นคุณ หรือ เป็นโทษ สำหรับการรวมกิจการ

***หลังการควบรวมกิจการพอใจกับผลงานที่ผ่านมาแค่ไหน

“ปิติ” กล่าวว่า พอใจไหมไม่ค่อยสำคัญ ต้องถามว่า ลูกค้าพอใจไหมหลังจากที่ควบรวมกิจการเป็นหนึ่งเดียว พนักงานพอใจไหมกับองค์กรที่เขามีส่วนร่วมสร้างกันขึ้นมา ผู้ถือหุ้นพอใจไหมว่า พอมารวมกัน เอาหุ้นมาแลกกันแล้วผู้ถือหุ้นมีความสุขขึ้นไหม มองจากตรงนั้นมากกว่า

คราวนี้ถ้าเอาตัวเลขมาเป็นตัวจับ ถอยหลังจากผู้ถือหุ้นก่อนก็หวังว่า ผู้ถือหุ้นน่าจะพอใจ เพราะจากวันที่ควบรวมราคาที่ให้กับผู้ถือหุ้นในการซื้อหุ้นเพิ่มทุน คือ 1.40 บาท วันนี้เกินมาพอสมควร ผู้ถือหุ้นก็น่าจะพอใจในเชิงของผลตอบแทน และ ก็น่าจะพึงพอใจในมิติที่ว่า การที่เป็นแบงก์ใหญ่ขึ้นก็น่าจะมั่นคงขึ้น และ ก็ได้ผลตอบแทนที่สูงขึ้น

กลับมาเรื่องพนักงานก็หวังว่า พนักงานจะพึงพอใจ เพราะว่า องค์กรมีความมั่นคงมากขึ้น และ ตอนที่รวมแบงก์กันเราก็บอกว่า อยากเห็นพนักงานเป็นเจ้าของแบงก์นี้ร่วมกัน เพราะโครงการที่ทำจากช่วงโควิดง่าย ๆ คือ ไม่มีเงินจ่ายโบนัสหรอก ก็ขอผู้ถือหุ้นใหญ่ ขอกรรมการว่า จ่ายผลตอบแทนให้กับพนักงาน โดยเฉพาะพนักงานระดับกลาง ระดับสูง เป็นหุ้นดีไหม ถ้ารวมกิจการสำเร็จ และ ทำให้กิจการเติบโตได้ ก็ได้ผลประโยชน์ร่วมกัน เพราะว่าแบงก์ช่วงนั้นช่วยเหลือลูกค้าก็เหนื่อยแล้ว จะเอาเงินที่ไหนมาจ่ายโบนัส

วันนี้พนักงานกลุ่มนั้นก็คงมีความสุขเพิ่มขึ้น เพราะว่า หุ้นก็เติบโตขึ้นมา สำคัญที่สุด คือ ลูกค้า เพราะเวลาที่เรารวมกัน เราก็ผลักดันโครงการหลาย ๆ อย่าง โดยเฉพาะช่วงโควิดเรื่องของการรวบหนี้ เรื่องของการออกผลิตภัณฑ์ เช่น ALL FREE ที่ประกันอุบัติเหตุฟรี ประกันชีวิตฟรี การออกผลิตภัณฑ์ที่ทำให้คนไทยสามารถที่จะเข้าถึงผลิตภัณฑ์การเงินได้ง่ายขึ้น ต้นทุนถูกลง รวมถึงไม่ต้องเสียอะไรเลย แต่ได้ความคุ้มครองพื้นฐาน มันสามารถเกิดขึ้นได้ ซึ่งก่อนหน้านี้ยากที่เราจะทำ เพราะว่า ขนาดแบงก์ของเรามันเล็กเกินกว่าที่จะออกไปต่อรองกับพันธมิตรเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์เหล่านี้ ผลิตภัณฑ์เหล่านี้ก็เริ่มที่จะเกิดขึ้นเรื่อย ๆ ก็หวังว่า ลูกค้า พันธมิตรของเรา ก็จะ Happy จากการรวมกิจการนี้

***วาง Positions ของธนาคารไว้อย่างไร

“ปิติ” กล่าวว่า เราไม่ได้มีตัววัดว่า ขนาดสินทรัพย์ต้องขึ้นเป็นเท่าไหร่ เราไม่ได้ตั้งใจตรงนั้น เพราะว่า ขนาดของแบงก์ไปเป็นเบอร์ 5 หรือ เบอร์ 4 แล้วลูกค้าได้อะไร ก็เป็นเครื่องหมาย ? แต่สิ่งที่อยากจะได้ คือ อยากเป็นที่ 1 ในใจลูกค้าที่ใช้เราอยู่ ซึ่งมีวิธีวัด คือ ลูกค้าพึงพอใจมากขึ้นหรือไม่จากผลิตภัณฑ์ และ บริการที่เราหยิบยื่นให้ ซึ่งจากตรงนั้นเองเราบอกว่า ลูกค้าทุกกลุ่มก็อาจจะยากอยู่ เราขอใกล้ตัวก่อน คือ ลูกค้าที่กู้บ้าน กู้รถ และ ใช้บัญชีเงินเดือนของ TTB เราขอ 3 กลุ่มนี้ก่อนที่เราอยากทำ ที่เราพูดไว้ในสโลแกน Make REAL Change ให้กับคนกลุ่มนี้ ถ้าเราสามารถสร้างผลิตภัณฑ์ทางการเงิน บริการ ให้คน 3 กลุ่มนี้มีชีวิตทางการเงินที่ดีขึ้นได้ มีหนี้ที่ลดลง ความมั่นคงที่มากขึ้น อันนี้ คือ เป้าหมายหลักที่เราอยากเห็นในระยะกลาง ระยะสั้น ในตอนนี้