Special Interview

“บี๋ อริยะ”เปิดวิชั่นแปลงร่าง BEC ต่อยอดขุมทรัพย์ “มาลีนนท์”

“บี๋ อริยะ”เปิดวิชั่นแปลงร่าง BEC ต่อยอดขุมทรัพย์ “มาลีนนท์”

 

          “นอกเหนือจากละครและคอนเทนต์ที่เรามีดีในมุมมองของผู้บริโภคที่มีเกี่ยวกับช่อง 3 แล้ว ในมุมมองที่ BEC เป็นบริษัท ผมอยากให้เราเป็นองค์กรที่คนชื่นชมและเป็นตัวอย่างขององค์กรที่สามารถทรานส์ฟอร์มธุรกิจไปสู่อนาคตได้” 

          บมจ.บีอีซี เวิลด์ (BEC) ถูกจับตามองอีกครั้งหลังได้ผู้บริหารรุ่นใหม่ไฟแรงจากวงการเทคโนโลยีอย่าง “คุณบี๋” อริยะ พนมยงค์ มานั่งในตำแหน่ง กรรมการผู้อำนวยการ ชื่อเสียงเรียงนามคงไม่ต้องพรรณา  

          “สำนักข่าวอีไฟแนนซ์ไทย” มีโอกาสได้สัมภาษณ์พิเศษ วันนี้จะพาไปฟังมุมมองและวิสัยทัศน์ของกรรมการผู้อำนวยการคนใหม่ว่า จะนำพา BEC ไปในทิศทางใด จุดยืนของ BEC จะอยู่ตรงไหน และ BEC จะฟื้นไข้กลับมาได้เร็วเพียงใด หลังจากในงวดปี2561 บริษัทต้องเผชิญกับผลขาดทุนเป็นปีแรกในประวัติศาสตร์ 

          การทรานส์ฟอร์ม หรือเปลี่ยนแปลงรูปแบบองค์กรเพื่อความอยู่รอด ในระยะยาวอาจไม่ง่าย แต่นั่นคือเป้าหมายที่ท้าทายมากสำหรับผู้ชายคนนี้ ที่ได้เข้ามานั่งบริหาร BEC ภายใต้ร่มเงาของตระกูล “มาลีนนท์” ด้วยความเชื่อที่ว่าเขาจะทำให้ BEC กลับมายิ่งใหญ่ได้อีกครั้งหนึ่ง   

*ขอทราบประวัติย่อๆ ในวงการเทคโนโลยี 

          งานแรกของผมตอนที่จบใหม่ๆ คือ การทำงานให้  Orange ที่ประเทศโรมาเนีย หลังจากนั้นก็ย้ายมาอยู่ที่ฝรั่งเศส เพราะผมเกิดที่ฝรั่งเศส ก็กลับมางานที่ฝรั่งเศสให้บริษัท Startup แห่งหนึ่ง จากนั้นจังหวะสวยมากก็คือ Orange มาเปิดตัวที่ประเทศไทยในปี 2001 ผมก็ลองดู เลยได้มาเริ่มทำงานที่เมืองไทยในปี 2001 ผมกลับมาในช่วงนั้นนะครับ ก็อยู่กับ Orange จนกว่า Orange ถอนตัวออกมาจากประเทศไทย แล้วก็กลายเป็นทรูมูฟ แล้วก็ทรู ผมก็อยู่กับทรูร่วมๆ 11 ปี 

          ต่อมาบริษัท Google มาดึงตัวผมในปี 2011 ผมก็ได้เข้าไปก่อตั้งสำนักงานของ Google ในประเทศไทย ถือว่าเป็นช่วงที่สนุกเพราะเราได้ปักธงของ Google ในประเทศไทย นับได้ว่าเป็นความภูมิใจในชีวิต ที่เราได้มีโอกาสเปิดตัวสำนักงานของ Google ในประเทศไทย 

          หลังจากนั้นผ่านไปประมาณ 4 ปีกว่าๆ เกือบ 5 ปี ผมก็ได้มาอยู่ที่ LINE ช่วงสิ้นปี 2015 LINE มาดึงตัวผมให้ไปอยู่กับเขา ก็จนถึงล่าสุด ก็ออกจาก LINE แล้วก็มาอยู่ที่ BEC 

*เหตุผลที่ตัดสินใจเลือก BEC ทั้งที่มีหลายองค์กรดึงตัว

          เหตุผลของผมมันมีอยู่ 2 ส่วน ส่วนหนึ่งคือ ผมเป็นคนที่เดินสายกลับด้านกับคนอื่น โดยเริ่มจากการทำงานให้บริษัทอเมริกันอย่าง Google ยักษ์ใหญ่ของโลก จากนั้นมองว่าอยากจะช่วยบริษัทเทคโนโลยีในฝั่งเอเชียบ้าง ก็มาทำงานให้บริษัทในฝั่งเอเชียอย่าง LINE หลังจากนั้นเรารู้สึกว่าเราก็ได้ช่วยบริษัทในเอเชียแล้ว ถึงจุดที่เราควรจะต้องช่วยบริษัทไทยบ้าง ก็เป็นจังหวะที่ได้คุยกับ BEC 

          ก่อนหน้านี้ก็มีคุย แต่ทำไมเป็น BEC เพราะผมมองว่า หนึ่งเป็นบริษัทที่อยู่มานานไม่มีใครไม่รู้จัก BEC บางคนอาจจะไม่รู้จัก BEC แต่ทุกคนรู้จักช่อง 3 ดังนั้น BEC จึงเป็นบริษัทที่ผมเชื่อว่าคนไทยทุกคนก็ผูกพัน ทั้งละคร ทั้งดาราของเรา เป็นเหมือนไอคอนหนึ่งในประเทศไทย โจทย์อันนี้น่าสนใจ 

          สองคือในจังหวะเดียวนั้น ช่วงระยะเวลาที่ผมอยู่กับบริษัทด้านเทคโนโลยี ผมเป็นคนที่บรรยายค่อนข้างบ่อยและพูดเรื่องดิสรัปชัน เรื่องทรานส์ฟอร์เมชัน เรื่องอินโนเวชัน ถึงจุดที่ทุกคนก็จะคอยมาถามเราว่า เอ..แล้วบริษัทที่เราเรียกว่าบริษัทดั้งเดิมควรจะเปลี่ยนแปลงอย่างไร ควรจะทรานส์ฟอร์มอย่างไร ควรจะรับมือกับดิสรัปชันยังไง  ผมก็จะบอกไปว่า คุณควรจะทำ 1 2 3 ลองดูแบบนี้ไหม คุณควรจะต้องปรับตรงไหน 

          “จนถึงจุดหนึ่งแล้ว ก็มาคิดว่าสิ่งที่เราบอกให้เขาทำนั้น ถ้าเราไปอยู่ฝั่งนั้น เราจะทำได้ไหม ก็เลยเหมือนเป็นความท้าทายส่วนตัวว่า คราวนี้เราข้ามกลับมาอยู่โลกของธุรกิจแบบดั้งเดิมเราจะทำให้เปลี่ยนแปลงได้จริงหรือเปล่า” 

          เพราะตอนอยู่สมัยบริษัทเทคโนโลยี มันไม่ได้ง่าย มันเป็นการทำงานที่ยากกว่าทั้งความเร็ว ความคล่องตัว อัตราการเติบโตมันรุนแรงกว่ามาก แต่สิ่งหนึ่งที่อาจจะง่ายกว่าก็คือ ตอนเราสร้างทีมงาน สร้างธุรกิจขึ้นมา สร้างแม้แต่สำนักงานขึ้นมาเราเริ่มจากศูนย์ เพราะฉันนั้น มันไม่ได้มีอดีต มันไม่ได้มีคนดั้งเดิม ที่เราจะต้องมาเปลี่ยน คือทีมงานเราเป็นคนคัดเลือกหมดเลย ทุกคนเป็นคนใหม่หมดเลย แล้วเราเดินหน้าด้วยกัน ไม่ต้องไปห่วงเรื่องอดีต เพราะว่ามันไม่มีอดีต

          “แต่ตอนเรามาอยู่ฝั่งบริษัทที่อยู่มานานอย่างเช่น BEC 49 ปี บางบริษัทในประเทศไทยก็อยู่มาเป็น 100 ปี การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร มันเป็นเรื่องที่ยาก ถึงแม้เราจะพูดเรื่องธุรกิจนะ ในความเป็นจริงผมบอกได้ว่า ธุรกิจไม่ใช่สิ่งที่ยากหรอก แต่สิ่งที่ยากที่อยู่เบื้องหลัง คือเรื่องคน ว่าทำอย่างไรให้ทุกคนรับทราบถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในยุคนี้ เห็นพฤติกรรมของผู้บริโภคในยุคนี้ คนรุ่นใหม่ แล้ววิ่งไปด้วยกัน อันนี้คือความท้าทายมันจะอยู่ตรงนี้มากกว่า” 

*ความท้าทายของธุรกิจ ทีวีดิจิทัล อยู่ตรงไหน 

          ต้องบอกว่าความท้าทายมันเริ่มมา 4 ปีที่แล้ว ตอนจำนวนช่องเพิ่มขึ้น จริงๆ แล้วคนมักจะเข้าใจผิดว่า สิ่งที่ดิสรัปทีวีมันคือ Digital ซึ่งเป็นความจริงแค่ส่วนเดียว แต่ว่าโดยภาพรวมการที่มีจำนวนช่องทีวีเยอะขึ้นมันเหมือนเค้กที่มีเท่าเดิม แต่จำนวนช่องทีวีเยอะขึ้นเพราะฉะนั้นเงินมันก็กระจาย 

          ประกอบกับเศรษฐกิจของประเทศไทยที่ในระยะเวลา 4-5 ปีที่ผ่านมามันโตไม่มาก ต้องยอมรับว่ากำลังซื้อผู้บริโภคลดลง รายได้ของบริษัทในตลาดบ้านเราก็ลดลง เมื่อรายได้บริษัทลดลงสิ่งที่จะถูกตัดอันดับแรกคือ ลดคนและลดงบการตลาด อันนี้เป็นประเด็นที่กระทบกับวงการสื่อมากที่สุด เพราะอุตสาหกรรมมันหดตัวลง นี่คือประเด็นที่สำคัญที่สุดและก็แน่นอนก็คือ "พฤติกรรมของผู้บริโภค"ที่เปลี่ยนแปลง 

          ดูจากการเลือกตั้งที่ผ่านมาทำไมทุกพรรคไปเน้นสื่อดิจิทัลในช่วงนั้นก็เพราะ 8 ล้านกว่าคนที่ไม่เคยเลือกตั้งมาก่อนคือคนรุ่นใหม่ทั้งนั้น ที่ไม่เคยเลือกตั้งเลย นี่คือกลุ่มผู้บริโภคกลุ่มใหม่ แล้วถ้าเรามาดูในประเทศไทย เราก็จะเห็นกลุ่ม “มิลเลนเนียลส์” ก็คือคนรุ่นใหม่อายุประมาณ 35 ปีลงไป พฤติกรรมเขาเปลี่ยนแปลง 

          “ต้องเข้าใจก่อนว่าดิสรัปชัน มันไม่ได้มาจากเทคโนโลยี มันมาจากการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภค เหตุผลที่ผมพูดอย่างนี้คือ ตอนเราพูดเทคโนโลยี ผมเชื่อว่า คนอีกเยอะที่ยังรู้สึกว่าเทคโนโลยีมันห่างตัวจากเขา แต่ถ้าผมอธิบายอีกมุมหนึ่งว่า จริงๆ แล้วมันไม่ใช่เรื่องเทคโนโลยี มันคือพฤติกรรมผู้บริโภค ซึ่งมันใกล้ตัวทุกคน เพราะทุกคนที่อยู่สาขาแบงก์ อยู่ใน Call Center ในร้านอาหาร ธุรกิจทุกอันที่คุณทำ คุณต้องพบกับผู้บริโภคและเขาน่ะ เปลี่ยน” 

          คนในยุคนี้พวกกลุ่ม “มิลเลนเนียลส์” วิถีการใช้ชีวิตเขาอยู่ในเมือง และเขาก็เลือกอยู่คอนโดตามเส้นสายบีทีเอส แล้วเขาไม่มีครอบครัว พฤติกรรมก็คือตอนเย็นเลิกงานยังไม่กลับบ้าน สิ่งที่ทำคือการไปออกกำลังกาย ไปสังสรรค์กับเพื่อน ไปนัดกินดื่ม ไปชอปปิ้งอันนี้คือพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลง 

          “เขาไม่ได้กลับบ้านทันที เวลาที่เขาดูละครหรือดูรายการอื่น มันก็เปลี่ยนไป ช่วงเวลาที่ดูแต่ช่องทางดิจิทัลก็เลยตอบโจทย์ว่า กลับบ้านเมื่อไหร่ก็กลับไปดูย้อนหลังได้ นั่นคือพฤติกรรมเปลี่ยนมันเลยกระทบกับวงการสื่อ ส่วนเทคโนโลยีเป็นสิ่งที่ทำให้มันพฤติกรรมมันเปลี่ยนเร็วขึ้น เพราะว่ามันคือสิ่งที่อำนวยความสะดวกมันทำให้มันตอบโจทย์ชีวิตของคนรุ่นใหม่” 

           เทคโนโลยีมันเป็นจุดเริ่มต้น แต่ถ้ามีเทคโนโลยีแล้วคนไม่ยอมใช้ล่ะ มันไม่ดิสรัปหรอก แต่บังเอิญเทคโนโลยีตอบโจทย์ของวิถีการใช้ชีวิตของคนรุ่นใหม่ คราวนี้มันเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงนั่นคือสิ่งที่เกิดขึ้น 

*โจทย์เร่งด่วนระยะสั้นที่ต้องเร่งทำคืออะไร

          “ก็โจทย์ง่ายมากเลยนะครับ คือ ทำอย่างไรให้เรากลับมาสู่กำไร อันนี้คือโจทย์ระยะสั้นเลย”

          จังหวะที่ผมเข้ามา ผมว่าเป็นจังหวะที่ดี ผมพูดอย่างนี้เพราะว่าบังเอิญผมเข้ามาสิ่งแรกที่ทุกคนถามก็คือ “จะคืนกี่ช่อง” ยังไม่ทันทักทายกันเลย เหตุผลที่ผมมองว่ามันเป็นจังหวะที่ดีเพราะว่าเรามาถึงจังหวะที่ทางรัฐบาลและทาง กสทช. เปิดโอกาสให้คืนช่อง คืนสัมปทาน

          สิ่งที่เรามองคือธุรกิจนี้สัมปทานมันยังอยู่อีก 10 ปีเพราะฉะนั้น เราไม่ได้มองแค่ที่ตัวเราเอง แต่เราต้องมองภาพรวมของอุตสาหกรรมว่าใน 10 ปีนี้ที่กำลังจะมานี้จะเกิดอะไรขึ้น ซึ่งเรามองสองมิติ

          มิติแรก คือด้านการแข่งขัน หากใครที่เลือกที่ยังจะอยู่ในธุรกิจทีวีต้องอยู่ให้รอด ความหมายคือพวกเราก็จะต้องแข่งขันกันมากขึ้น ซึ่งผมคิดว่าเราประเมินสถานการณ์ได้ถูก เห็นได้จากในช่วง 2 เดือนที่ผ่านมาทุกช่องทีวีก็จะเริ่มประกาศกลยุทธ์ของตัวเอง จะลงทุนอะไร จะเลิกทำอะไร เอาง่ายๆ คือทุกคนลุย 

          แต่การที่ทุกคนต้องแข่งขันกันมากขึ้นนั้น มันอยู่บนพื้นฐานของอุตสาหกรรมที่หดลง เพราะฉะนั้นสิ่งที่เรามองก็คือในระยะยาว เราจะต้องการสร้างฐานบริการและรายได้ใหม่ ที่อยู่บนพื้นฐานของตลาดใหม่ ที่มีอัตราการเติบโต 

          “ผมไม่ได้อยากขายนาทีโฆษณาต่อเหมือนเดิม เพราะผมมองว่าในระยะยาวเป็นสิ่งที่อาจจะไม่ได้ยั่งยืน วันนี้ยังเป็นก้อนสำคัญของแหล่งรายได้และธุรกิจของเรา เรายังต้องทำอยู่ แต่ในระยะยาวเราต้องเริ่ม ก็เหมือนนักลงทุน คือเราก็ต้องกระจายความเสี่ยงและสร้างรายได้แหล่งใหม่ให้กับธุรกิจของเรา อันนี้คือสิ่งที่เรากำลังเดินอยู่”  

*คาดว่าจะใช้เวลากี่ปีในการทำให้ BEC กลับมามีกำไร 

          “ก็อย่างที่ผมเรียน ปีนี้ก็คือให้กลับไปสู่ที่เรามีกำไรก่อน มากน้อยขนาดไหนเดี๋ยวมาว่ากันอีกทีตอนสิ้นปี เราต้องทำให้เห็น อันนี้คือระยะสั้น ส่วนระยะยาวยังบอกตัวเลขไม่ได้”  

          ผมอยากจะให้ภาพที่ออกมา ผมแยกเป็น 2 ส่วนคือ “ช่อง 3” และ “BEC” คือในฐานะที่ BEC เป็นบริษัทผมอยากให้เป็นบริษัทที่คนมองคือนอกเหนือจากละคร คอนเทนต์ที่เรามีดี ซึ่งอันนั้นมันคือมุมมองของผู้บริโภค 

          มุมมองของธุรกิจอยากให้เรากลายเป็นบริษัทที่คนชื่นชม และกลายเป็นตัวอย่าง เพราะเหตุผลหนึ่งที่ผมมาตรงนี้ เพราะอยากจะทรานส์ฟอร์มบริษัทนี้ให้เห็นว่าเราทรานส์ฟอร์มธุรกิจไปสู่อนาคตได้ ตอนนี้ในประเทศไทยทุกคนก็พยายาม ทรานส์ฟอร์มตัวเอง แต่สิ่งที่ยากที่สุดก็คือทำอย่างไร ทุกคนรู้แล้วว่าดิสรัปชันมันอยู่ มันจ่ออยู่หน้าบ้าน แต่จะรับมือกับมันอย่างไร เปลี่ยนแปลงอย่างไร ทรานส์ฟอร์ม พูดง่ายแต่ทำยาก

*อะไรที่ทำให้มั่นใจว่าปีนี้เราจะพลิกมีกำไรแน่ๆ 

          “จริงๆ แล้วนับถึงตอนนี้ก็เหลืออีก 2 ไตรมาส คือเราก็เริ่มวางแผนของเราสำหรับครึ่งปีหลัง ถ้าแผนนี้ได้ผลเราก็จะกลับมาสู่กำไร ก็ลงรายละเอียดอยู่ จริงๆ แล้วแผนก็คือที่ผมเล่าให้ฟังไปข้างต้น ทุกอย่างที่ผมเล่าให้ฟัง เราได้เริ่มทำแล้ว แต่บางอย่างจะเห็นผลในระยะสั้น บางอย่างก็จะเห็นผลในระยะยาวทุกอย่างมันก็มีกลไกเวลา” 

*แผนงานในการสร้างรายได้แหล่งใหม่ของ BEC 

          แน่นอนวันนี้ 90% ของรายได้เรายังมาจากช่องทางทีวี สิ่งที่เราเริ่มสร้างใหม่หนีไม่พ้นเรื่องออนไลน์อันนี้เป็นก้อนที่สำคัญ ซึ่งจริงๆ แล้วช่อง 3 ในโลกออนไลน์ก็ถือว่าใหญ่แต่ว่าเราไม่เคยพูด เราไม่เคยทำการตลาดตัวเองให้คนรู้ว่า นอกเหนือจากช่องทางทีวีแล้ว ช่องทางออนไลน์เราใหญ่ขนาดไหน คนเลยไม่ค่อยรู้ และอีกช่องทางหนึ่งที่สำคัญ ที่เรากำลังสร้างอยู่ก็คือตลาดต่างประเทศ 

          “ต้องมองง่ายๆ ว่าธุรกิจของเรา เราไม่ใช่ธุรกิจทีวี เราคือธุรกิจ Content & Entertainment Platform นี่คือจุดเป้าหมายของเรา เพราะฉะนั้นอันนี้คือฐาน ธุรกิจเรา แล้วทีวีออนไลน์ ตลาดต่างประเทศ มันคือช่องทางที่เราจะกระจาย คอนเทนต์ของเราแล้วเป็นแหล่งรายได้ของเราด้วย” 

          เพราะฉะนั้นถ้าดูตามแผนนี้แล้ว มันจะทำให้ผลตอบแทนของละครหรือรายการทีวีหนึ่งเรื่องมันจะดีขึ้น เพราะเราลงทุนในครั้งเดียว ขายในประเทศไทย ขายออนไลน์ และขายตลาดต่างประเทศ การที่เราเพิ่มช่องทางทำให้เราสามารถเพิ่มรายได้ ในขณะที่ต้นทุนเราคือคอนเทนต์มันไม่ได้เปลี่ยนแปลง เพราะเราทำไปแล้วเราผลิตไปแล้ว เพราะฉะนั้นอันนี้คือส่วนหนึ่งที่เรามองไว้

           “นอกจากนี้ ยังมีโอกาสอื่นๆ ที่เราจะสร้างรายได้ใหม่ เรามองไปที่เรื่องของ IP (intellectual property : ทรัพย์สินทางปัญญา) และเรื่องของดาราและศิลปิน ทั้ง 2 จุดนี้น่าจะเป็นสิ่งที่เราสร้างรายได้ในรูปแบบใหม่ได้” 

           ยกตัวอย่างเรื่อง IP ที่เรามองไว้ก็คือเหมือนเราขาย IP ของเราให้กับลูกค้าในประเทศไทย อย่างละครมันเป็นสิทธิ์ของเรา เพราะฉะนั้นมันเป็นเหมือน Right เป็นทรัพย์สินของเรา เพราะฉะนั้นถ้าใครอยากเอาไปใช้เราสามารถเก็บเงินได้ ล่าสุดเราก็จะเห็นว่ามีบางแบรนด์ ใช้ละครของเราไปทำหนังโฆษณา อันนี้ก็จะเป็นแหล่งรายได้ใหม่ของเราที่เราสามารถสร้างขึ้นมาได้ ขณะเดียวกันเรื่อง IP ก็จะเป็นสิ่งที่เราไปขายต่างประเทศได้ด้วย

            ส่วนกลุ่มศิลปิน ดารา นักแสดง ในประเทศไทยส่วนใหญ่ก็อยู่กับช่อง 3 อยู่แล้วเกือบทั้งหมดเลย ตรงนั้นก็เป็นโอกาสที่เราจะสร้างรายได้ในรูปแบบใหม่ แน่นอนทุกคนก็คงจะคุ้นเคยว่าดาราหรือศิลปินก็เป็นพรีเซ็นเตอร์ของแบรนด์ไหนบ้าง ซึ่งอันนั้นเป็นสิ่งที่เขาได้อยู่แล้ว เราจะไม่เข้าไปแตะเขาก็ได้เต็มๆ 

           “แต่สิ่งที่เรากำลังทำอยู่คือเราจะพยายามสร้าง Business Model ใหม่ๆ ที่จะไปหารายได้ก้อนใหม่ที่เรากับเขาไม่เคยได้มาก่อนและเรามาแบ่งกัน อันนี้ยังบอกไม่ได้ในรายละเอียดแต่อันนี้คือสิ่งที่เราสร้างอยู่” 

*เป้าหมายสัดส่วนรายได้จากธุรกิจใหม่ 

          ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจใหม่อะไรก็ตาม ผมมองหลักการอย่างนี้ว่า สัดส่วนของรายได้ต้องเห็นเป็นเลข 2 หลัก คืออย่างน้อยต้องเป็น 10% ของรายได้เรา เพราะหลักการมันง่ายมากเลย การที่เราจะทำเรื่องใหม่ๆ มันยากอยู่แล้ว แต่ถ้าทำเรื่องใหม่ แล้วมันได้แค่เลขหลักเดียวเดียวอย่าทำเลย เพราะออกแรงแล้วต้องทำให้มันคุ้ม และมีผลกระทบต่อผลกำไร/ขาดทุน  

          เพราะฉะนั้นทุกธุรกิจหรือ Business Model ใหม่ที่เราสร้างขึ้นมา มันต้องกลายเป็นส่วนที่สำคัญที่มีนัยยะสำคัญกับธุรกิจเรา ซึ่งนอกจากจะต้องทำให้เห็นเลข 2 หลักเพื่อให้คุ้มกับแรงที่เราลงไปแล้ว ก็คือพนักงานจะได้รู้ตัวด้วยว่า Business ใหม่ๆ ที่เรากำลังสร้างอยู่มันกลายเป็นธุรกิจที่สำคัญ การบอกแค่ว่าคุณต้องทำอันนี้นะมันเป็นเรื่องสำคัญผมว่ามันจับต้องไม่ได้ จนกว่าคุณจะเห็นว่ามันกลายเป็นสัดส่วนที่สำคัญของธุรกิจ คราวนี้ทุกคนจะรู้แล้วว่าธุรกิจนี้เป็นธุรกิจที่สำคัญ 

          “คือทำอะไร ผมมีหลักการก็คือทำเล็กทำน้อย มันก็ต้องออกแรง ไม่ต่างกันหรอก ทำทั้งที ก็ทำให้ ให้มันมีอิมแพ็คจริงๆ”

*ภาพในอนาคตถ้าพูดถึงช่อง 3 อยากให้คนนึกถึงอะไร

          การเป็นธุรกิจ Content & Entertainment Platform  ซึ่งจริงๆ แล้วสิ่งนี้มันเป็นสิ่งที่เรามีอยู่แล้ว แต่การที่ผมมาแล้วใช้คำนี้เพื่อทำให้มันชัดเจนขึ้นว่านี่ล่ะคืออนาคตของเรา นี่คือพื้นฐานของธุรกิจเรา 

          ตอนเรานึกถึงช่อง 3 น่ะ ผมไม่อยากให้เรานึกถึงว่า "แค่ช่องทีวี" แต่อยากให้นึกถึงว่าวันนี้ช่อง 3 ที่เราพูดกันอยู่ มันคือหนึ่งในช่องทางของเรา แล้วทีวีออนไลน์ ,ต่างประเทศ มันคือช่องทางทั้งนั้นเลย เพราะฉะนั้นผมก็เลยมองว่า พื้นฐานของเราน่ะ "มันไม่ใช่ธุรกิจทีวี" มันคือธุรกิจ Content and Entertainment Platform อันนี้คือสิ่งที่เราแข็ง เพราะถ้าเราดูผู้จัดละครในไทยฝีมือแบบท็อปๆ ก็อยู่กับเรา ดาราและศิลปินก็อยู่กับเรา มันเป็นสิ่งที่เรามีและได้เปรียบ เพราะคนอื่นอาจจะมีไม่เท่าเราหรือไม่มี และในเวลาเดียวกัน ถ้ามองในมุมของคอนเทนต์ เรามีไอเดียอีกเยอะว่ามันผันไปเป็นทั้งธุรกิจ แล้วรายได้ใหม่ได้ อย่างที่ผมได้เล่าให้ฟังนิดๆ ในข้างต้น 

*มาร์เก็ตแคป BEC จะกลับไปแตะแสนลบ. ได้อีกหรือไม่

          BEC เคยมีมูลค่าตลาดรวมถึงระดับแสนล้าน แต่ปัจจุบันหลักหมื่นล้าน คุณบี๋มองว่าอีกกี่ปีที่เราจะเห็นกลับไปแตะที่ระดับแสนล้านบาท? 

          ผมคงไม่กล้าพูดแสนล้าน คงไม่กล้า commit ไปถึงแสนล้าน แต่แผนที่ผมวางไว้ว่าเราจะกลับมาสู่ที่...ผมขออนุญาตผมล้อคำของทรัมป์ “Make BEC Great Again” ก็คือคิดว่าน่าจะใช้เวลาสัก 3 ปี ที่มองไว้ 3-4 ปี เหตุผลที่มองอย่างนี้เพราะว่าธุรกิจใหม่โดยธรรมชาติในปีแรกมันต้องมีการพูดคุยกันให้เรียบร้อย คุยเรื่อง Business model คุยเรื่องพาร์ทเนอร์ชิพ เริ่มลองผิดลองถูก 

          ปีที่ 2 ก็จะเริ่มเห็นผลรู้แล้วว่ามันไปต่อได้ไหม แล้วมันมีโอกาสอย่างที่เราคาดหวังหรือเปล่า แล้วก็เริ่มลุยเต็มที่ ปีที่ 3 ก็คือจะเห็นผลในสเกลที่มันช่วยธุรกิจเราได้จริงๆ ผมจะวางไทม์ไลน์ไว้ 3-4 ปี มองจากธุรกิจอื่นๆ ที่เคยได้ทำมา 3 ปีนี้ถือว่าเร็วมาก นี่คือเป้าหมายที่เราวางไว้ให้ตัวเราเองกับทีมงานของ BEC 

          “ทีนี้ กลับมามาร์เก็ตแคปเท่าไหร่เดี๋ยวค่อยมาดูกัน ที่สำคัญที่สุดน่ะผมว่าพื้นฐานของธุรกิจต้องเข้มแข็ง นี่คือเหตุผลที่ผมบอกว่าผมอยากจะหนีจากการขายนาทีโฆษณา มันไม่ได้ผิดที่นาทีโฆษณา แต่ว่ามันอยู่บนอุตสาหกรรมที่ลดลงไง เพราะฉะนั้น เราไม่ควรจะไป Bet กับธุรกิจที่มันอยู่บนอุตสาหกรรมที่เทรนด์มันลดลงน่ะ มันไม่ยั่งยืน”  

*ความยากในการบริหารองค์กรเก่าแก่ และเป็นรูปแบบครอบครัว

          มีการพูดกันว่า จริงๆ แล้ว ข้างในช่อง 3 ก็วุ่นวายพอสมควร โดยเฉพาะอยู่ในรูปแบบของธุรกิจครอบครัวจากรุ่นสู่รุ่น หลังจากที่คุณบี๋ซึ่งเป็นคนนอกเข้ามาอยู่ตรงจุดนี้แล้ว มันยากง่ายแค่ไหน ถ้าเรามองในมุมของการบริหารทรัพยากรบุคคล? 

          ผมต้องบอกอย่างนี้ว่า ผมมีความเคารพและความชื่นชม กับทางครอบครัวมาลีนนท์ เพราะว่าในจังหวะที่ผมเข้ามาสิ่งที่ได้มีโอกาสคุยกันก็คือ “เปิดโอกาสให้ผมบริหาร” ซึ่งอันนี้เป็นสิ่งที่ผมรู้สึกว่า 

          “ครอบครัวมาลีนนท์มีความกล้าที่จะตัดสินใจ คือในบ้านเรา มีธุรกิจครอบครัวเยอะถูกไหมครอบครัวมาลีนนท์ เป็นครอบครัวแรกในประเทศไทยที่พร้อมที่จะวางมือ พร้อมที่จะถอย แล้วให้คนใหม่ที่ไม่ใช่คนในครอบครัวเข้ามาบริหาร เป็นการตัดสินใจที่น่านับถือ” 

          เพราะว่าตอนเราพูดถึงทรานส์ฟอร์เมชัน เหตุผลหลักๆ เหตุผลแรกที่บริษัท ทรานส์ฟอร์มไม่ได้ เพราะมันต้องเริ่มจากข้างบน ทรานส์ฟอร์เมชัน ไม่ได้เริ่มจากข้างล่าง พนักงานพูดไปเถอะคุณจะเป็นคนรุ่นใหม่ ถ้าข้างบนไม่มีใครฟังคุณน่ะ ไม่มีทางที่จะเปลี่ยนแปลงได้ แต่ถ้าคุณเริ่มเปลี่ยนข้างบน โอกาสที่เราจะ ทรานส์ฟอร์มองค์กร นั่นล่ะคือจุดเริ่มต้น ซึ่งเป็นสิ่งที่ทางครอบครัวกล้าที่จะตัดสิน 

          “และต้องพูดตรงๆ ก็คือ กล้าที่จะให้คนแบบผมน่ะ เข้ามาบริหารธุรกิจนี้ เพราะต้องยอมรับว่าด้วยอายุ ด้วยประสบการณ์ ผมไม่ได้มาจากสายนี้โดยตรง แล้วคงไม่มีเคยมีใครคิดว่าทาง BEC จะเอาคนรุ่นใหม่ ให้มาบริหารธุรกิจนี้ ต้องยอมรับถึงความกล้าในการตัดสินนะ ผมรู้สึกว่าเฮ้ย..โห..เปิดโอกาสให้ผมแบบนี้ผมก็ต้องรับ”  

*ถ้าให้พูดอะไรก็ได้สัก 1 ประโยคกับ investor อยากบอกอะไร

          อยากจะให้เข้าใจก่อนว่า หลักการการทำงานของผม แน่นอนผมมาด้วยความเชื่ออย่างที่ผมเล่าให้ฟัง และถือว่าส่วนหนึ่งก็คือความฝันที่อยากจะทำให้เราเป็นบริษัทไทยบริษัทแรกที่ทรานส์ฟอร์มตัวเองได้สำเร็จ อันนี้คือเป้าหมายหนึ่งที่ตั้งไว้เลย หลักการนี้ตั้งไว้ก็คือ

          “เราต้องทำในสิ่งที่เราไม่เคยทำ เพราะถ้าเราทำในสิ่งเดิมๆ มันก็จะได้ผลลัพธ์แบบเดิม ซึ่งอันนี้ถือว่าเป็นหลักการของผม ยอมรับว่าเป็นสิ่งที่ยากที่สุด เพราะว่าคนมักจะคิดไม่ออกว่าสิ่งที่เราไม่เคยทำมันคืออะไร แต่อันนี้คือสิ่งที่เราจะต้องเดินต่อ”

 

 







ข่าวหุ้นอื่นๆที่น่าสนใจ



RECOMMENDED NEWS

ข่าวหุ้นยอดนิยม

Refresh